刘大雷 大商的新思路

　　2003 年，有着多年渠道运作经验的刘大雷成立了大连大雷物流贸易有限公司，主要运作主流的调味品品牌产品。在公司成立之初，就确立了以物流为主要职能，专注现代渠道运作的公司发展目标，而随着现代渠道的不断演变，刘大雷也带领着大雷物流不断地探索新地发展方向。

　　快速布局东北市场

　　由于刘大雷多年市场运作的经验和客情关系，大雷物流在成立之初就具备了相对稳定的产品体系和客户群体，通过对当时市场状况梳理和分析，刘大雷也很快确定了公司未来发展的目标。

　　刘大雷回忆道，2003 年正是现代渠道在国内市场刚刚起步的阶段，但在他看来，现代渠道特别是国际大型KA 卖场必将成为未来市场的重要一环。“对于国际性的KA 卖场来说，并不会只局限在一个城市发展，而是会在全国范围内进行布局，经销商如果能与其建立合作，也能实现渠道网络的快速发展。”

　　为此，在大雷物流成立之初，刘大雷就将目光锁定在整个东北地区，同时刘大雷也认为，国际性KA 卖场系统与以往渠道最大的不同就在于对产品配送的要求和日常的管理，“对于以往流通渠道的客户来说，货物晚半天送达可能不会有太大的影响，但大型卖场对于配送速度的要求则更加严格，所以我也将公司的主要职能设定为物流配送，只有这样才能更好地适应未来发展的需求。”

　　为了高效快速地完成网络布局，除了大连公司之外，大雷物流还在青岛、沈阳等东北地区的主要城市设立了分公司。“之所以进行这样的布局，主要有两方面的原因，首先，大雷物流是以物流配送为核心业务，设立在各地分公司能够更快速高效的与当地市场的客户进行对接；其次，各个市场现代的渠道的发展规模并不相同，我们必须因地制宜地制定相应的策略进行运作。”

　　分公司不断地成立，大雷物流的网络也随着各地分公司的成立由点到线，又由线及面地不断发展壮大，到2004 年，刘大雷就已经在东三省广袤的土地上构建了一个巨大的物流配送网络，“之所以有这么快的速度，一方面是自己以往的经验和人脉，另一方面，现代渠道的快速发展也促使了我必须加快步伐。”

　　在刘大雷的规划中，各地分公司就是大雷物流在各区域市场的桥头堡，承担着开发新客户、维护日常运作、管控产品配送流程的工作，“通过各地分公司的建立，我们加强了与各地客户的联系，提高了运作的效率，这也提升了我们在与客户合作中的竞争力。此外，分公司的运作方式，也极大地降低了公司日常的运营成本，我们可以就近招聘熟悉当地市场的员工，缩短熟悉市场的时间。”

　　随着现代渠道的不断发展，市场格局也慢慢也出现了变化，随着现代渠道的不断发展，大型卖场特别是国际KA 系统如沃尔玛、家乐福等系统在东北地区也完成了区域性总仓的建立，面对这一变化，刘大雷对公司网络的整体布局又开始了新一轮的调整，“由于稳定的客情关系和渠道的发展，各地分公司的职能已经从最初的客户开发、物流配送转变为日常的市场维护，所以从2006 年左右开始，各地分公司就逐渐转变为在当地区域市场的日常维护的部门，主要负责理货、客情维护等工作。”

　　2012 年，大雷物流的年销售在6000 万元左右，而此时，刘大雷又开始思索全新的发展思路。

　　中调打开新战场

　　2010 年，行业中关于转型的话题逐渐被越来越多的人提起，刘大雷坦言，随着市场发展，成熟品牌和成熟产品的利润逐渐降低，“产品利润的走低和配送成本的攀升，对于以物流配送为特色的大雷物流来说，是一个难以通过内部调整来缓解的问题，必须寻找新的突破点。”

　　在刘大雷看来，无论是向上游延伸还是向下游发展，都是超出经销商能力范围之外的事情，“我一直以来都认为，专业的人做专业的事，对于经销商来说，拥有的是渠道资源，如果转型，就必须紧紧围绕这些资源来做大做强。”

　　为此，刘大雷不断地走访市场了解需求，与同行交流听取各地大商建议，与公司人员进行探讨，终于在2012 年，刘大雷确定了与各大调味品企业合作，以代加工的形式打造一个属于大雷物流自己的中高端调味品品牌——中调。

　　之所以将中调定位为中高端，刘大雷也有自己的想法，“中调蕴含着中国调味品的内在意义，从品牌价值上来说，是能够不断放大的，如果还是延续以往产品的定位，这不仅是对品牌价值的浪费，也失去了打造品牌的意义。”

　　而围绕中调中高端定位的打造，刘大雷则从品牌品项、品质、价值三方面入手，“一个品牌能不能得到市场的认可，就必须从品、质、值三个方面进行打磨” 。

　　“中调的品，就是指品牌旗下的产品品项必须是具有市场潜力，能够避开产品同质化竞争的红海；质，则是产品的质量必须过硬，经得起市场检验，为此我们在选择代工企业的时候也会选择有实力的大企业，比如恒顺；而只要做好品、质的工作，让消费者觉得值也是顺理成章的事。”刘大雷表示，为了让产品在陈列中能够突出，在瓶型的设计中也采取了大胆的突破，采用上细下宽的包装瓶型，瓶标在产品上部出现，让消费者能够直接地看到产品的色泽、浓稠度等基本属性，不仅体现了吸引力，也增加了陈列的美感，能很快地引发消费者的关注。

　　通过与各大调味品企业的沟通，很快，第一批中调产品摆在了刘大雷的办公桌上，看着饱含自己心血的产品，刘大雷充满信心，“中调，可以看做是中国调味品的简称，这寄托了我们把产品打造成中国调味品代表的想法，此外，这样的一个名称，也对于产品以后走出国门，进军国际市场有着极大的市场推动作用，一个在国外生活的中国人，如果看到产品上的中调二字，会有什么样的联想意义，这也是我们在颜色的选择上选择以红色为主的一个重要的考虑。”

　　由于十余年调味品运作的经验和积累，中调产品在上市之后，很快也实现了动销，而中调品牌的品项也从最初的酱油、醋等品类不断延伸，目前已经囊括料酒、腐乳、火锅底料等产品，年销售近5000 万元。

　　让中调走出东三省

　　2013 年，在中国调味品协会经销商会的换届选举上，大雷物流被选举成为商会执行会长单位，刘大雷作为商会的执行会长，也开始思考如何提升商会成员渠道运作能力、市场盈利能力。

　　“市场变化很快，作为经销商来说，单打独斗是很危险的事，只有整合各自的优质资源，才能抵御未来变化中已知和未知的风险。”刘大雷表示，当前经销商面临着成熟产品利润降低、企业要求不断变化。终端费用不断提升的多重挤压，“这样的问题对于调味品经销商来说更加严重，而我们商会的一个重要职能就是帮助商会成员突破现实的问题。”

　　通过与商会内其他同行的交流，刘大雷产生了将中调品牌由商会成员共同运作的想法。“这一合作，不仅仅是品牌持有者与代理商的简单合作，而是双方共赢的合作，首先，中调的品牌能够借助商会中同行的网络渠道实现快速的铺货，扩大市场范围；同时，也能为合作方带来新的利润增长点。”刘大雷向记者介绍道，与市场上成熟的品牌相比，中调品牌的利润更高。

　　在合作方式上，刘大雷则希望通过商会成员入股的方式，重新构建中调品牌的运营机制，在具体的操作方式上，刘大雷提出了自己的规划，“在前三年，我们会通过模拟入股的方式进行合作，由各方模拟认购股份，并确认每年的分红比例，虽然是模拟入股，但在年底仍旧会按照事先确认的股份占比进行分红。”

　　对于这一合作方式，刘大雷有自己的理解，“首先，通过我们近三年的运作，已经在产品上市、促销、陈列等方面积累了丰富的经验，这些经验也是可以在其他市场借鉴和参考的；其次，调味品作为一个区域性较为明显的品类，中调品牌能否在更大范围内取得认可也需要时间的检验，如果刚开始合作就真刀真枪地入股合作，难免会出现一些难以想象的困难，而通过三年时间的磨合，合作各方也能看出中调是否符合当地市场，市场容量有多大；第三，一旦合作走上正轨，我们也不会排除成立合资公司进行深度合作的方式。”

　　“当然，合作的前提是双方自愿，如果商会同行虽然看好产品，但对入股运作持有保留态度，我们也可以按照类似厂商合作的方式进行简单合作。”刘大雷表示，在中调上市之初，就已经在北京市场开发了合作客户，而通过几年的合作，双方也建立了十分愉快的合作。

　　最后，刘大雷告诉记者，虽然目前关于中调品牌的深化运作还处于探讨阶段，但他并不急于促成这事，“在我看来，做任何的事，讲究的都是水到渠成，只有把基础工作做好了，才能在以后更快更好的发展。”