逆向思维内外兼修 山东能源变身“能源管家”

　　“转型升级话国企”系列报道之三

　　山东能源集团

　　山东能源肥矿集团梁宝寺公司调度指挥中心

　　山东能源临矿集团内蒙古上海庙矿业公司全景

　　山东能源龙矿集团油页岩炼油基地

　　山东能源新矿集团新巨龙公司煤炭快速装车站，每25秒装满一节货运火车厢

　　山东能源淄矿集团岱庄煤矿为提高职工现场解决问题的能力，膏体充填队定期组织技术骨干在采煤现场讲解工作中遇到不同地质条件的开采问题。图为，副队长苏守丰在现场给职工及安全监察员讲解特殊构造情况下，工作面的挂网要求。

　　现代化综采工作面

　　大众网济南5月9日讯（记者 马俊骥）2001年—2010年，中国煤炭业“黄金十年”之后，煤炭市场开始“入冬”。作为山东最大的省管国有企业，位列世界500强第373位的山东能源集团以转型谋发展，向市场要活力，从生产单一产品到提供综合解决方案，打造“能源管家”服务供应商，迎来企业升级发展的“春天”。

　　“黄金十年”结束，煤炭行业遭遇“发展寒冬”

　　“我们已经感受到了‘冬天’的寒意，我们也必须承担起‘冬日’里腾飞起跑的重任。”5月6日，“转型升级话国企”采访团走进山东能源集团，集团党委委员、工会主席宿洪涛这样对记者说。

　　2001年—2011年，伴随中国经济的高速增长，中国煤炭行业度过了难以复制的“黄金十年”。2010年底由山东省内六大矿业集团整合成立的山东能源集团，赶上了“黄金十年”的尾声，承受着巨大的发展压力。

　　“2012年，中国煤炭市场开始出现价格下滑的颓势，煤炭价格从高位运行转向中位运行”宿洪涛说，为了抵御不断逼近的“煤炭之冬”，山东能源集团在2012年初就启动了以“降本降耗、提质提能、保利润保现金流”为主要内容的“双降双提双保”行动。“2013年，煤炭价格进一步下滑，并很快刺穿一部分中小型矿井的成本价；山东能源集团在煤炭产能显著增加、节支降耗取得显效的情况下，利润仍比2012年同期出现显著下滑。”宿洪涛说。

　　逆向思维，打造“没有资源的资源型企业”

　　面对这样的颓势，专注煤炭开采近百年的山东能源集团开始“逆向思维”。“统计显示，整个‘十一五’期间以及‘十二五’前两年，煤炭行业固定资产投资2.3万亿元，按照800元投资一吨的产能，2.3万亿投资将产生30亿吨产能。”宿洪涛介绍说，在这股投资热潮当中，很多投资者都是“既无煤炭安全开采技术又缺乏煤炭行业运营管理经验”的“新进入者”，这给山东能源集团提供了转型升级发展的契机。“面对这样的形势，我们决定逆向思维，从生产单一产品转型为整合资源、输出技术和管理经验。”宿洪涛介绍说。

　　山东能源新矿集团下属的山东矿管集团，是由原来新矿集团下属华新建工、勘探公司、设计院等多家专业化公司联合组建的全国首家综合性煤矿生产技术服务企业。这家成立仅仅三年时间的企业，发挥传统国有大型煤炭企业在人才、技术、装备、文化等资源方面的优势，开展勘探、设计、建设、装备和专业技术服务，通过托管、参股等多种方式成功在山西、陕西、内蒙古、甘肃、新疆等省区合作12座矿井，设计年产能1100余万吨，打造了一家“没有资源的资源型企业”。“我们可以根据客户需求的煤炭数据、锅炉燃烧指数以及其它需求指标全部输入配煤专家数据库系统，经过各种数据的合理优化，“量身定做”，为客户设计出品质佳、成本低、效果优的配煤方案。”宿洪涛说。

　　2013年，山东矿管集团企业产值、收入、利润分别增长24.5%、32.3%、67.45%，煤炭服务业的利润率正在追上传统煤炭生产业的利润率，并有超越之势。

　　遍地开花，由生产单一产品变身“能源管家”

　　宿洪涛告诉记者，以山东矿管集团为代表的生产技术输出型服务，只是山东能源集团“从煤炭向能源、从生产到服务、从国内到全球”转型发展的一个典型。

　　“面对‘煤炭之冬’，山东能源集团正以转型‘能源综合解决方案供应商’为核心，着力打造能源供应方案服务商、生产技术解决方案服务商、城市清洁能源服务商和能源金融服务商。这种全产业链、一体化发展模式被称为“保姆式”“管家式”服务。”宿洪涛说。

　　在煤炭产业，山东能源集团实施“绿煤战略”，发展清洁能源和新能源，延伸煤、电、油、气产业链条，提供多元化能源解决方案；以山东矿管集团和新华医疗为示范，大力发展生产服务业；城市清洁能源服务商战略也已启动，推动外电入鲁，为经济社会发展提供安全、优质、清洁的“多品种”城市清洁能源。

　　2013年9月,山东能源集团旗下的山能国际(新加坡)公司揭牌成立，利用新加坡作为东南亚乃至世界贸易中心和大宗商品定价中心的优势，山东能源集团将逐步开展煤炭、燃料油、铁矿石、天然橡胶等大宗商品贸易，积极推动未来集团发债和上市资本运作。

　　内外兼修，引入市场活水根除大企业“痼疾”

　　除了“逆向思维”，转变企业商业模式，练好“外功”，山东能源集团还将“市场活水”引进企业内部，苦练“内功”。

　　山东能源集团作为省内最大的国有企业，随着企业规模的不断扩大和国内外市场环境的深刻变化，机制不活、责任不清、墨守陈规、反应迟缓等“大企业病”逐步显现。为了根除大企业“痼疾”，山东能源集团将企业内部各单元、各环节之间的业务往来关系转化为市场交易关系，激发员工积极性和主动性，提升企业管理水平，推进企业转方式、调结构。

　　“市场化机制能够实现效率优先、兼顾公平。它按照价值规律来配置内部资源，驱动生产经营，它用经济杠杆来激发每个岗位、每名员工的价值创造活力。”宿洪涛说，目前山东能源集团属下各矿业集团都已建立起了各具特色的市场化管理体系，“通过市场化的管理考核,不能再像过去那样吃大锅饭了,大家都在积极想办法‘开源节流’，降成本、增效益，‘人人都是经营者,岗位都是利润源’的理念已经深入人心，企业内部的活力动力被激发出来。”

　　依靠“逆向思维、内外兼修”，山东能源集团已经从生产单一产品转变为“保姆式”、“管家式”能源综合解决方案提供商，如今，电油气产业异军突起、煤化工产业方兴未艾、现代服务业风生水起、医疗健康产业一枝独秀、企业内部活力动力十足，将“煤炭之冬”变成了“发展之春”。