胜利油田仙河社区内部挖潜提升劳动生产率纪实

　　大众网东营6月6日讯 油田人均服务面积平均值为4760平方米，仙河社区达6935平方米。这是油田公共事业部2013年社区服务对标评价表上显示的内容。

　　这份评价表从另一个侧面体现着仙河社区的成绩，也体现着他们的难题。近年来，随着“做精做优”深入推进，仙河社区面临着发展中的阵痛：社区繁重的工作量与日渐减少的员工之间的矛盾日益凸显。

　　“面对困难想办法，面对阵痛求解药。通过内部挖潜，让人力资源发挥最大效能，从而释放社区发展的活力。”仙河社区主任陈建邦说。提升劳动生产率是社区可持续发展的首要途径，这条途径打通了，社区做精做优的路径就畅通了。

　　困境之中的探索

　　如何走出发展的阵痛，在现有条件下破解劳动生产率不高的难题，仙河社区上下求索

　　“难!”回忆起多年前的情景，仙河社区副总经济师、劳资科科长孟昭永仍一脸惆怅。

　　孟昭永之所以感慨，因为向他诉苦的基层单位一度如“走马灯”。大家诉苦的原因，主要是工作量的持续增大，内部和外部繁重的工作量让基层吃不消。

　　孟昭永所说的外部工作主要是他们承担的社会责任。仙河镇没有市政队伍，因此就连路口红绿灯的修复都是由社区来负责。基层诉苦的目的无非两个：一是要人，二是要钱。

　　“面对这个躲不开绕不过的问题，唯有眼睛向内挖潜来破题，盘活体制机制，提升劳动生产率。”孟昭永说。

　　通过对内分析，他们发现社区内存在幼教资源分散、幼师总量不足、劳动生产率不高等问题，物业小区管理站、卫生服务也存在类似情况，这是造成员工工作量大的原因之一。

　　围绕这些问题，从2009年开始，仙河社区迈开资源整合步伐，先后将一幼、二幼、三幼合并，精简了2个物业管理站，撤销了2个卫生所……

　　在机构精简的同时，他们还瞄准岗位优化，实施“环卫绿化兼岗”、“全员保安”等措施。例如夏季绿化工作量大，冬季保洁工作量大，他们将2个岗位的工作合并为一个，采取“兼岗补贴”的形式来调动员工积极性。截至目前，该社区整合基层单位9个，压减管理人员40人，盘活用工201人。

　　如此一来，仙河社区人员紧缺的现象得到了缓解。

　　从严管理带来的劳动生产率提升

　　完善的激励机制，严格的考核约束，让每一名员工都能发挥最大的效能

　　滨海医院院长陈社堂的办公桌上，摆放着《滨海医院三月份考核表》。这份考核表从质量、态度、投诉等方面对所有科室进行考核。

　　奖金分配表上显示，当月最多的科室考核兑现816元，最低的584元，差距达20%。而个人奖金分配来看，最高的799元，最低的652元，差距也达到了10%以上。

　　滨海医院考核方式的转变，源于社区考核方式的转变。今年以来，他们配套完善了17项管理制度，条条直指从严管理，项项瞄准质量效益。

　　绩效工资考核管理办法是仙河社区的“重头戏”。这项考核办法实施两个10%：三级单位对各基层单位效益工作分配差距必须达到10%以上，基层单位对个人绩效工资考核差距也必须达到10%以上。

　　社区成立检查组，每月进行全面检查评比，给基层单位排名，曝光，让责任单位红红脸，出出汗。仅一季度，就有4名领导干部被处罚，累计处罚金额12000元。

　　当然，相对于从严处罚，有效的激励也是提高员工积极性的重要手段。仙河社区鼓励员工积极发挥聪明才智，进行发明创造、技术革新、合理化建议等活动。

　　他们组建了员工创新基地，定期开展创新成果、优秀调研课题发布评比，让员工“名利双收”。友爱小区管理处员工赵山发明了小广告清理器，获得国家实用型发明专利受奖10000元。

　　仙河社区经营管理部主任王荣成介绍，这些既是从严管理的要求，也是人性化管理的要求，还是一项提升劳动生产率的重要途径。

　　日臻成熟的市场化运作

　　与主营单位实施物业承揽，构建内部模拟市场，依托市场化运营提升效益

　　截至2014年，仙河社区内部员工1000余人。按照员工每年5%的速度自然递减，几年后，社区该如何运转?

　　“我们现在所走的道路，将来也是众多社区要面对的情况。”陈建邦说。社区做精做优，就要实现人员少，效益好。

　　按照“人员不增，服务要好”的发展要求，他们开始探索在油田范围内的社会化与市场化的发展之路。

　　2009年，在油田政策的支持下，社区将幸福一小区和幸福二小区的物业管理承揽给渤海钻井总公司，渤海钻井安排了60余名员工参与物业管理，社区进行有效指导、监督和考核。

　　经过了运行初期的磨合，社区业务承揽的工作渐渐成熟。在此基础上，社区又与孤东采油厂、桩西采油厂建立业务承揽关系。目前，已经累计承揽用工293人。

　　孟昭永说，此举无疑是一种全新的途径。其最大好处是有效解决了油田单位间冗员与缺员矛盾，打破了油田各二级单位间的用人壁垒，深化了业务承揽和区域劳动力一体化配置，实现了人力资源的有序流动和优化配置。

　　同时，依托内部模拟市场，也促进了社区活力的进一步释放。物业一公司承包滨海医院门诊楼、学前教育中心机关办公楼等场所;物业二公司承包社区机关大楼、卫生服务中心的服务业务，并按照市场化方式运作，服务质量在经济杠杆的作用下得到了不断提升。