深度解析五粮液小区域平台商

　　2013 年下半年，随着39 度五粮液、精品五粮特曲、五粮特曲、头曲、绵柔尖庄五款新品的发布上市，五粮液小区域平台商正式上线。其时，不少业内人士的眼光大多数聚焦在“小区域平台商模式能给五粮液带来多少贡献”这一问题上。

　　时隔一年，尽管在企业的信息管控下，小区域平台商模式给五粮液带来多少利好尚且难以知悉，但该模式给区域白酒板块带来的影响却逐渐明晰。甚至以点带面，可窥探五粮液小区域平台商模式背后的全国化构想——以新的渠道利益结构瓦解区域板块原有的渠道利益结构，攻破市场壁垒，进而加速实现全国市场的深耕。

　　小区域平台商：

　　扎进区域渠道的楔子

　　五粮液的小区域平台商究竟是什么样的？它是如何通过新的渠道利益结构，瓦解原来区域市场的渠道利益结构的？我们认为，小区域平台商就如同五粮液扎进区域市场的楔子，以这个楔子为渗透点，将产品有规划、有控制地导入区域市场的渠道。相对于以往高空投广告，区域做分销（甚至批发）的方式，小区域平台商为五粮液深入区域市场提供了发力的可能。

　　小区域平台商的模式结构

　　我们从五粮液、平台商、二级代理商各自承担的职能和享受的政策三个角度，先行解读五粮液小区域平台商模式，然后再做分析。

　　五粮液的职权：一，精选优质经销商合作搭建平台，这个优质经销商得具备搭建平台的资源基础；二，赋予平台商市场布局规划的权力，以及统筹使用、分配市场推广费用的权力。值得强调的是，市场规划方面，即使是区域内的年销售额，在早期也由平台商根据渠道网络实力自主设定，后期则由企业和平台商共同制定合理目标。三，五粮液负责线上品牌打造，同时可以对一个线下的空白市场承担前置性市场投入的职能；四，负责平台区域之间的流货管理。五，建立一个与平台商长期分工合作的机制。

　　平台商的职权：首先是费用代垫核销平台，保证代理商必须能够及时实现现金结算；其次是策略推广平台，确保策略的合理性、可执行性；再次是区域内流货管理平台，确保市场不会因窜货导致价格乱象；最后是物流配送平台。

　　平台商下的代理商职权：一，费用及时核销，减少资金占用；二，物流配送及时；三，流货管理及时；四，市场推广沟通扁平化；五，享受极低风险的代理机制；六，可以看到与平台商、厂家持续合作发展的远景。一切违反既定职能，或职能执行不到位的行为，五粮液可以通过扣除市场费用、最高取缔其代理权的方式进行处罚。

　　五粮液放权，厂商共担风险从以上平台商的模式结构可以看出，五粮液对小区域平台商进行了很大程度的放权，不仅平台商本身被赋予了极大的自主权，在平台商下的代理商，还可以享受更好的待遇，绝大部分可以被分担的市场风险都被企业和平台商共同承担。

　　五粮液为什么愿意这么做？理由很简单。过去，以五粮液为代表的川酒，习惯于在央视、地方卫视等全国性媒体做大传播，嫁接一名酒的品牌背书，在全国范围内拉动高端酒动销，但却疏于地面营销，甚至可以认为“不懂”地面营销。如今行业进入调整期，高端酒市场急剧萎缩，五粮液一方面需要调整过去的产品结构，逐步完成立体的产品布局；另一方面需要与有市场运作能力、有渠道资源的优秀经销商合作，并依托这些经销商搭建平台完成优秀的渠道网络布局，配合新的产品结构逐步实现在区域板块的市场深耕，进而推动企业持续发展。

　　对经销商来说，该模式的最大诱惑在于两点：一是五粮液可以提供有名酒品牌背书的优质产品；二是五粮液赋予了他们极大的市场操作权限，双方的关系是对等的合作关系。但如果换个角度进一步理解：产品优势是固有的，过去、现在、将来都有，却不是眼下最要紧的；而在被赋予更高市场权限对等合作方面，其实是以企业现金支付市场费用为双方基本利益的前提下展开的：平台商靠企业提供现金费用，在“无压力”的环境下做市场，而企业靠现金费用管理平台商.摒弃行业一直沿用的白酒抵现的做法，改为现金支付，这才是该模式对经销商最大的吸引力。这种模式将对区域白酒市场原有的渠道壁垒形成直接的威胁。

　　区域壁垒的关键是渠道封锁

　　一般来讲，区域白酒板块的市场壁垒主要由两大方面组成：一是区域白酒品牌的大本营优势，二是酒企和经销商的利益关系可以形成渠道封锁。

　　客观事实是，过去的十多年时间里，无论是“三公”消费带来的浮躁行业生态，还是渠道封锁带来的销售便利性，都导致了扎实做品牌的白酒企业少之又少。因此，区域品牌的大本营优势在实际意义上也许只剩下了一点“地域亲近感”。倒是在渠道封锁方面，各板块都有企业在下功夫做，其中最具有样板价值的，就是徽酒板块。在行业深度调整期，得益于渠道封锁，整个徽酒板块表现出了趋稳的特点，成为行业热议的话题之一。

　　渠道封锁的利益结构

　　现有区域白酒市场渠道封锁的利益结构究竟是怎样的？首先，渠道封锁的概念源自一个简单的市场操作逻辑：企业需要操盘渠道掌控市场。早期，企业操盘渠道的核心要素是寻找与经销商的共同利益；但随着竞争的加剧，企业操盘渠道的关键逐渐演变成更直接的利益捆绑；到了今天，部分企业与酒商之间的关系，已经变成了赤裸裸的利益绑架。而操盘渠道也变成了封锁渠道。

　　渠道封锁的七个步骤

　　我们不妨以渠道封锁做得最成功的徽酒板块作为参照。为什么徽酒是渠道封锁做得最成功的板块？因为他成功绑架了经销商绝大部分甚至全部的现金流。具体流程大致如下：

　　1. 企业首先推出一款有竞争力的概念产品，配合有诱惑力的市场政策招商，比如一定的单瓶酒利润，有优势的返利空间等等。当然，所有返利返还的都是白酒产品而非现金。

　　2. 为了保持企业自身现金流的健康，通过奖惩手段，要求经销商垫资做小区域市场的门头广告、车身广告、演唱会等市场推广。同样，企业最后核销支付的也是白酒产品而非现金。

　　3. 为了阻止外酒进入徽酒板块，也因为板块内部竞争的加剧，酒企之间需要以买店的形式对核心价格市场的核心渠道，或核心区域的全渠道进行全面封锁（包括柜台陈列、门头和墙体广告等）以保证竞争优势。同样，渠道封锁的费用大多由经销商垫付，企业仍然用产品兑付。

　　4. 企业竞争的加剧极大提高了买店的门槛，贿赂营销愈演愈烈，经销商垫资的额度越来越大，在终端进行销量套现的周期也越来越长，经销商一年到头被终端商欠款一两百万元甚至更多，都是很正常的事，现金流压力进一步增加。

　　5. 由于徽酒基本全是单品走天下，极易造成消费疲劳和价格穿底，经销商赚钱越来越难。

　　6. 随之而来的是酒企销量的激增和市场费用居高不下。为了保证利润，企业只好进一步追求规模销量，个别企业甚至形成恶性循环。而带给经销商的便是不断压货和更严厉的奖惩措施，一方面是为了要销量，另一方面则是为了控制经销商的现金流，避免经销商压力太大“反水”。最后，在企业的大棒政策下，同样在销量上实现增长的经销商一面向企业缴纳更多的押金，一面把从市场上换回的每一分现金又全部变换成产品。

　　7. 白酒市场有很强的淡旺季之分，一旦到了淡季，经销商的资金压力就特别大。一些经销商不得已只好到银行贷款兑付人员工资或分销商的货款，部分经销商甚至到了贷款都解决不了问题的地步，只好借高利贷到了这个地步，经销商已经连最后抵抗资金风险的手段也失去，完全沦为现金流的奴隶，被酒企深度套牢。经销商与酒企之间的关系已经不再是过去的合作关系，更像是从属关系。深度调整期，徽酒为什么整体趋稳？直接原因就是渠道封锁影响消费导向，而能够形成强力渠道封锁的根本原因，无疑是经销商利益在被酒企绑架的前提下，表现出了异于其他板块的超强执行力。

　　小区域平台商：

　　解绑利益更具诱惑

　　当然，并非每一个白酒板块都如徽酒一般，在渠道封锁上做得如此极致。但基本可以肯定的是，各区域板块中，企业通过利益结构捆绑渠道的方式大同小异，无论主观还是客观，现金流都是捆绑渠道的杀手锏，而产品则是杀手锏的载体，用产品冲抵现金就是杀手锏的具体表现。至于其他如厂商感情等感性因素，在理性的商业利益面前，基本可以忽略。

　　如果有外来白酒品牌想通过攻破原有市场壁垒进攻区域市场，该从什么地方下手呢？从区域白酒市场构建的市场壁垒上看，地域亲近感固然无法取代，但渠道封锁却因为是构建于利益结构之上，必然可以通过更具诱惑力的利益结构进行瓦解。

　　由此，我们可以看出，五粮液小区域平台商模式的构建基础，是由五粮液的主观意志，以及区域市场其实并不牢靠的市场壁垒提供的机会共同组成的。需要指出的是，这个机会是全国范围的。毕竟，即使渠道壁垒高筑如徽酒，也找不到多少能够阻挡小区域平台商的理由，甚至其原本并不健康的渠道壁垒，根本就是一些经销商会选择换船的动因。总之，给区域市场提供的机会，关键点是现金，现金的问题就要用现金来解决。

　　无论从哪个角度看，五粮液小区域平台商模式，都将是五粮液推进全国市场深耕的杀手锏。虽然时至截稿，记者所有沟通过的五粮液企业方和小区域平台商的相关人士，都对平台商模式的实际市场效果含糊其辞，但从个别小代理商的只言片语中，仍能理出一个关键句来：市场运作压力小，前景乐观。

　　实际上，即使五粮液小区域平台商在刚刚诞生的前一两年都做得不好，也并不代表其以利益结构瓦解利益结构的原理是错误的。前期做得不好，有可能是传统的大佬情结没有丢掉，导致合作时默契不够；也有可能是企业团队管理不够，政策执行不到位；也还有其他很多可能，但是在平台商模式本身战略方向正确的前提下，战术问题都是可以被整改的。

　　甚至，模式本身也是可以在试错的过程中不断调整的。从行业层面讲，以利益结构瓦解区域白酒渠道壁垒获得持续发展的思考，才是五粮液小区域平台商带给行业最大的价值。尤其是对其他一名酒企业，以及部分有能力整合区域板块的二名酒企业来说，上述理论都有借鉴的价值。如果这个原理被普遍运用，在可预期的时间内，行业整合速度、挤泡沫的速度都势必加速。