推进油公司建设 构建现代企业发展模式

　　大众网东营2月20日讯 据胜利日报消息，迫切需要改革的现实就摆在我们面前。十八届三中全会的一系列改革措施使得企业的生存发展越来越取决于市场竞争能力。集团公司做实事业部和专业公司，对我们的经营管理模式、组织运行方式、劳动生产效率提出了新的更高要求。

　　与迅猛的市场化趋势和发展要求比，油田的组织结构、队伍结构、人员结构不合理的问题日渐凸显，层次多效率低、劳动生产率不高仍是主要制约因素，工作量增长与用工管控的矛盾也十分突出。

　　不改革不行，改革慢了也不行。管理局党委扩大会议指出，要根据总部要求和油田实际，切实发挥油公司建设的示范作用。在去年积极推进油公司试点的基础上，推进油公司建设，力争年内取得突破，着力构建现代企业发展模式的信心和决心。

　　转变发展方式 推进精细管理

　　采访对象：管理局副总工程师、新春采油厂厂长朱桂林

　　2013年，是新春采油厂探索实践“油公司”管理模式，进一步推进“四化”建设，发展质量和效益不断提升的一年。通过对采油管理一区实行“两室一中心”改革，提高了劳动效率，也为今后的油公司建设积累了经验。

　　朱桂林认为，深入探索油公司模式，全力推动采油厂发展质量和效益上水平，责任重大。新春采油厂按照油田对油公司建设的要求，在试点的基础上，进一步探索建立以联合站为集输单元的组织架构，配套“两室一中心”的数字化油田运行方式，推进专业化业务外包长效机制建设，逐步扩大业务外包范围。

　　同时，探索模块化承包方式，并尝试在春风2号联合站试运行，其他产能建设项目、污水资源化利用项目继续试点运行EPC和BOO模式。逐步完善“优质优价、劣质低价”的综合价格体系，落实承包商综合业绩评价与市场份额相匹配等系列激励机制，建立具有新春特色的油公司管理模式，力争成为油田油公司建设的典型。

　　提升工作效率和质量 强化专业化运行

　　采访对象：鲁胜公司经理张继国

　　2013年，鲁胜公司在走“油公司”发展之路上迈出了坚实的一步，将公司机关部室由13个精简为6个，9个采油单位整合为7个管理区，实现了队伍管理的集约化、专业化。

　　张继国认为，面对新的改革发展任务，要坚定不移地走‘油公司’发展之路，要努力提升员工工作效率和工作质量，强化专业化运行。

　　今年，鲁胜公司全面推行“岗位工作写实法”，纵向上建立“管理区—班组—岗位”三级考核体系，横向上建立全员覆盖考核网络，构建起覆盖全面、延伸全员的分级量化绩效考核责任体系。

　　与此同时，实施“采油管理站”运行模式，使生产经营市场化。在专业化小组、管理区应急班组与“采油管理站”之间形成虚拟市场，进行工作量和工作质量的量化考核。依靠虚拟市场，细化工作写实和积分管理，收入跟绩效完全挂钩，引导员工提高工作质量，注重工作效果和效益。

　　强化专业化运行，构建技术、质量、物资、综治、采油等五个专业化管理条带，逐步形成勘探开发一体化、油藏工业一体化、地上地下一体化、生产经营一体化、计划财务一体化的特色“油公司”发展模式。

　　改造管理流程 加快生产专业化步伐

　　采访对象：孤岛采油厂厂长马代鑫

　　上边有要求，员工有期盼。马代鑫认为，建设油公司模式是全面深化改革、转变发展方式的必然选择，也是老油田改造升级、提升发展质量和效益的必由之路。

　　他说，通过去年一年的试点探索，大家尝到了甜头，尤其是两个注聚站实现了无人值守，既减少了劳动用工，又降低了员工劳动强度，提高了劳动生产率。从目前来看，孤岛采油厂每年增加开井150口以上，自然减员达到200人以上。

　　如何解决工作量增加和人员管控之间的矛盾?马代鑫认为，唯有走油公司发展之路，改造传统生产管理流程和劳动力组织形式，加快生产专业化步伐，从而提高劳动生产率和生产效率。

　　孤岛采油厂建设油公司模式将分为三个层次同步进行、稳步推进。第一个层次是以孤一区为整体试点，按照“四化”要求和“六化”模式，取消四级单位，预计提高劳动生产率30%以上。第二个层次是其余规模不大、相对独立的管理区，将其四级单位改造成大班组，为实施油公司做准备。三是对生产辅助和后勤单位进行专业化整合、区域化融合，建立起技术服务中心、大综治模式、大配送格局和老年大服务格局。专业化整合后，预计减少四级单位83个，进一步优化资源结构和提升效益效率。