电力管理总公司工时量化考核激发队伍活力

　　大众网东营5月28日讯 “班长，这个活我可以一并负责。”“我比较熟悉这个站的情况，还是让我去吧。”自去年以来，在电力管理总公司修试中心，各班组长派工时，大家争抢活干的现象越来越司空见惯。

　　多干活就意味着多增加收入。依据完成工作量的不同，电力管理总公司同工种员工之间每月奖金最多会有上千元的差距。奖金差距源于这家公司为调动员工积极性，提高劳动生产率所采取的工时定额量化考核。

　　工时定额量化考核根据员工每个月的工作量大小来分配奖金，是多劳多得的具体体现。他们将一线工作赋予相应的工时，干一项活，就会获得一定工时，月底根据每名员工获得的工时数来分配奖金。

　　电力管理总公司管辖线路5000多公里，点多、线长、面广，随着近年来油田电网负荷的增长和变电设备的不断老化，其承担的工作量不断增多，技术骨干承担的任务也越来越重，但工作量的增多却没有在奖金中体现出来，出现骨干队伍不愿多干活、外出派工难等管理瓶颈，进而导致工作质量降低。

　　“把考核向‘技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重’的一线岗位倾斜，让那些多干活的人多拿奖金，以此来调动大家的积极性。”谈起改变考核方式的初衷，电力管理总公司副总经济师孟瑞祥说。目前，这种考核方式已经在电力管理总公司的一线单位展开。

　　奖勤罚懒、奖优罚劣，考核方式的改变充分调动了干部员工的工作积极性，原来积极的人员更加积极，过去偷懒的人也主动要求多学多干。

　　东区供电线路队一名员工深有感触地说：“过去，反正有活一块干，不用懂那么多。实行工时定额后，每项工作都落实到人头，再找理由说这个不懂，那个不会就行不通了，只有自己逼着自己学，才能拿更多的钱。”

　　技术好、干活快的人肯定拿得多，这样也激起了大家学习的热情。在一些单位甚至出现员工主动要求跟别人出工，不要工时，就为学些技术的现象。

　　由于岗位薪酬向一线大幅倾斜，修试中心后勤岗位员工也纷纷申请向一线流动，盘活了现有用工。去年一年，修试中心就有12名后勤员工申请到一线车间工作，经过考核，5名员工已成功转岗。目前，还有十几名员工报名参加了转岗培训。

　　随着新的考核方式渐渐深入人心，奖金差距也在逐渐缩小。“都增加了干活的积极性，员工之间的工作量差距肯定会变小。”修试中心主任薛涛说。这种缩小的奖金差距是建立在大家积极工作的基础上，与之前平均分配有着天壤之别。

　　队伍活力调动起来，一线管理人员的工作也好开展了。新的考核方式让每个员工心中都有了一本明白账。每天干了多少心中有数，工时少的员工会主动找活干，谁也不愿意落在后头。

　　以往夜班员工工作效率低的现象也得到了解决。过去每个夜班8至10人的工作量现在只要3至5人就能完成，每名夜班人员的奖金额度自然提高，不但提升了工作效率，也极大调动了员工上夜班的积极性。

　　现在员工出工回来在一起沟通交流的时间也比以往多了。大家更愿意把施工中遇到的难题以及技术上的困惑拿出来进行探讨交流，一起商讨解决办法，以后再碰到类似问题时，就能够得心应手地解决完成了。