谋局国际高端市场——胜利石油工程沙特项目报道之三

　　大众网东营7月9日讯 司钻杨军波性格内向，不善言辞。第一次走出国门，看得出他在努力适应着这里的一切。唯独提起2岁多的女儿可昕，他便不可控制地湿了眼睛：“我很想她。休假回家时，我要买一大堆好吃的给她!”在陌生的市场经受考验并渴望满载而归，杨军波在细心筹划自己的明天。

　　对于第一次大规模进军国际高端市场的胜利钻井来说，又何尝不是这样呢?

　　在日费模式下当好乙方

　　新买的一套设备，在国内送到井场就开始用。但在阿美公司，如果没有检测报告等支持文件，即使是新的，也绝对不可使用。

　　这不是个例，“阿美公司对于标准的执行几近疯狂，有时简直不可理喻!”有人曾抱怨道。

　　“这种不适应、不理解甚至抵触，正是最令人担心的。”在沙特前线督战的胜利石油工程公司副总经理史建刚说。

　　沙特阿美市场实行日费制承包方式。在这种方式下，油公司根据钻机在井上的工作日数，按一定的日费率向承包商支付报酬。油公司承担几乎所有的地质和工程风险，但设备故障造成钻机不能作业的损失由钻井承包商承担。

　　“这就要求我们一要严格在甲方指令下操作，监督权威不容挑战;二要精细管理，自己少出错，提高日费率。”

　　但对于从传统内部市场走出来的胜利队伍来说，这是大的挑战。“必须尽快形成观念、行为模式的转变。尽管很难，但这是必经的阵痛!”

　　需要适应的还有后勤保障。由于沙特项目目前还没有运作成熟的后勤保障系统，任何事情都要自己出面。

　　李峰是沙特项目胜利基地经理。2013年11月18日，他和同事李立平、高圣林受命来到沙特，担负起建设基地的重任。

　　基地其实是一个中转站，人员、设备从国内到达井场之前，要先在这里中转。怎样让初出国门的职工心里踏实?如何让设备及时衔接中转?李峰他们费了不少心思。为让设备及时从港口运抵中转基地，有一次他们忙碌了一个通宵。“从联系车辆，到确定路线，全是我们自己。”

　　“高端市场其实就是高端管理。阿美公司生产流程均实现模式化，有多少项点、每个项点需要什么设备、多长时间，都有明确规定。我们正在尽快适应。”沙特项目部副经理李晓明说。

　　磨合，是碰撞更是融合

　　在整个公司范围内遴选人员，组成一个队征战沙特，SP110队的产生，和其他8支队伍并无两样。而且，按照沙特法律规定，承包商用工需雇用30%的当地人。按照这个比例，每支钻井队要聘用20名左右的沙特当地人。

　　来自不同的国家、不同的单位，思维方式、生产组织模式各异，如何融为一体，打造新品牌和新的运作模式?磨合，成了出现频率最高的一个词。

　　磨合，首先要克服跨文化交流的障碍。当初队伍在国内选拔队员时，尽管偏重于英语测试，但真的进入异国市场，有些队员交流能力仍不够。理解不透制度标准，与甲方监督沟通不畅，都成了制约因素。

　　克服交流障碍，除了培训和学习，转变观念和思维方式更为重要。有人形象地把这比喻成“换脑袋”，就是要把“中国脑袋”换成“国际脑袋”。

　　比如文控管理。事情全部资料化，做任何事情都要通过书面告知，形成文本。而我们往往习惯了口头处理。

　　磨合不仅仅是碰撞，更是融合。由于现在的队伍是“国际联军”，国内形成的企业文化，必须相适应地吸收其他文化。

　　以外籍员工管理为例，我方聘用的沙特人，培训完了，合同也签好了，但有的不辞而别。好不容易招聘的外籍司钻等岗位员工，有时也会因为沟通环节，无法最大限度发挥作用。

　　项目部副经理刘业文对此有过深入思考。“重要的是我们必须提高素质，与外籍员工能聊得来，还要聊得好。要把从国内带来的钻井文化变成国际文化、联合国文化。不要再把自己看成单纯的中国队伍，要自觉地把自己看成国际队伍。”

　　项目部的努力正在产生效果。3月17日，SP110队开钻刚两天，约旦籍司钻申请休假。此时生产繁忙，人手紧张，司钻等重要岗位人员根本离不开。但到期休假与家人团聚，是外籍员工特别在乎的事情。项目部从保障生产运行和照顾外籍员工利益两方面入手，经过统筹协调和充分沟通，约旦籍司钻答应推迟休假，事情得到圆满解决。

　　坐实区域市场的支点

　　对于胜利石油工程来说，生存问题从来没有像今天这样严峻。

　　内部市场，股份公司对勘探开发投资进行重大调整，造成内部工作量下滑、收入减少。作为国内外部市场的主战场，西北、西南市场的胜利钻机也明显过剩。

　　必须摒弃“靠着胜利油田这棵大树也可以舒舒服服过日子”的思想，坚决“闯出去找饭吃”。2月14日，在石油工程公司工作会议上，胜利石油管理局党委副书记、副局长，胜利石油工程公司党委书记许卫华不容置疑地说。

　　“走出去”不再可有可无、可多可少，而成了事关生存之大计!

　　由于国内市场的萎缩，他们加大了海外市场的开拓力度。

　　沙特阿美市场是胜利石油工程五大目标市场之一。胜利钻井第一次来到这里，最早可以追溯到2006年7月的SP103队。此次征战沙特，则是胜利钻机第一次大规模进入国际石油工程高端市场,对今后的生产、经营、市场拓展和品牌声誉都意味深远。

　　据史建刚介绍，这份“5+2”合同，每年可以带来1.4亿美元的收入，提高了胜利队伍国际市场份额。项目运作成功，在展示胜利石油工程实力的同时，为今后拓展国际市场树立模板和典范，为建立更好的机制体制奠定基础。

　　重要的还有对胜利队伍的整理历练。“我们决心进入沙特高端市场，目的就是锻炼队伍，提升管理和技术水平，目的就是与世界顶尖石油工程服务承包商同台竞技，提升中国石化在国际上的影响力。”同样是在公司工作会议上，胜利石油管理局党委常委、油田分公司副总经理，胜利石油工程公司总经理张煜如是说。

　　在期待自身飞跃的同时，沙特项目也成为胜利石油工程谋局中东市场的重要棋子。

　　按照规划，胜利石油工程将充分发挥沙特项目在中东市场的辐射和带动作用，积极拓展市场，扩大份额。尤其是做好科威特项目各项工作，优化现有装备资源。沙特项目部所在地达曼市，离科威特不过400公里之遥，有望建成一个集后勤服务、设备中转、人才培养、技术集成的基地，成为开拓中东区域市场的支点和跳板。

　　“因此，沙特项目不容有失，我们信心百倍并期待浴火新生!”史建刚表示。