从完美规划到败走麦城 这个酒类连锁死法告诉我们什么?

　　时下，行业热点从炙手可热的线上电商销售，在遭遇“引流”难的问题之后，逐步加快了向线下实体店转向的速度。通过这几年的探索，实践证明：酒业O2O，必须是“线上+线下”这样才玩得动！然而，开实体店也不是那么简单的事情，笔者亲历了国内知名进口红酒运营大商——沿海企业母公司香港万众集团挥师酒类零售连锁开店到关店的过程，仅仅5个月时间，从看好酒类电商和连锁到最后的败走麦城，这一典型案例究竟是如何失败的呢？

　　规划与执行的差异，死在这六步！

　　1开店：1家还是10家？

　　“酒满仓”项目，实际就是酒类-连锁终端自营及加盟。前期由公司投资开自营店，形成模式后吸引社会资金加盟，最后发展成酒类零售的“7—11”或者“沃尔玛”。

　　经过前期调研、规划、论证，公司很快确定出“立足深圳—辐射广东—走向全国”的500家“酒满仓”专卖店拓展计划，全国扩张3年完成。计划首先在深圳开出50家店，在广东开出100家店，让“酒满仓”成为当地知名酒类连锁机构，最后在全国形成500家店的规模。

　　开一家酒类连锁终端前期投入有多大，投入产出比如何？多长时间可以盈利？这关系到酒类连锁终端前期资本投入、盈利时间，以及社会投资回报率等问题。在经过一番调研后，对这几方面做出了一个初步规划。

　　按上述测算，酒满仓项目加盟商投入约104万，第一年单店销量大概在120万，净利润率为20%，利润约31万。从投入产出比上看，30%多的净收益对社会资本还是具备较大的吸引力的。

　　根据开店规划，酒满仓项目需要先期在深圳开出20家直营店，用于打造模式、培育团队、优化供应链。但前期即使只开10家，每家店投入100万（其中含店面租赁顶手费，这是必须先拿出去的，按照当时的行情每家店在20—30万），公司也需要一下投入1000万，老板对这个项目虽然看好，但是开店毕竟不像做贸易，每做一单利润都可以算出来，万一前期投下去市场不见反响怎么办？多次商讨后决定：先不开10家店，开一家店试探市场反应。

　　从10家店到1家店，酒满仓项目还未开始就来了个大调整，这一次调整，对其今后的发展产生了深刻的影响。

　　2选址：控价第一还是口岸第一

　　按照最初的规划，“酒满仓”成败的关键在于单店运营、资金投入以及扩张后的供应链优化。实际操作中，以前认为很简单的店铺选址和费用控制首先成为拦路虎。

　　由于店铺口岸和租金直接关系到酒类连锁终端开业后的生意，团队在开店前经过详细研究，筛选出找铺7大要求。

　　依据7大标准，我们在深圳进行了密集排查寻找，遗憾的是能同时符合上述7项的店铺真是“一铺难求”。最常见的问题是：要么店铺位置口岸不好，要么口岸好的店铺租金过高，要么面积太小不适合开店，要么店面过大费用太高；要么店面有产权隐患……考虑到消费者对酒类属于低频购买，店铺费用在经营费用中属于最大的成本，控制不好，单店盈利就难上加难。四处寻觅，前期一大半时间都花在找店铺上。

　　踏破铁鞋，在南山区找到一家相对符合条件的店铺。该店位于深圳著名的南山区步行街附近，面积65平方米，二楼还有个搭层，两层面积达到130平方米。周边环境、商业配套基本都符合要求。不太满意的是每平方米租金达到400元，大大超出标准，另一个不太满意之处就是周边有3家进口红酒专卖店，经考察生意都不是太好，鉴于铺面太难找，最后还是交顶手费签约装修。

　　总结这一阶段工作，尽管笔者及团队都从事过多年酒类品牌策划和经销，但是对酒类终端连锁店铺的寻找、把握以及费用控制的高要求仍然认识不到位，实际上做任何行业的零售，选店和控价都是必不可少的，这往往成为单店前期能否盈利的决定性因素之一。

　　3商业模式：团购向左，零售向右

　　酒满仓定位以零售经营为主，南山店进行了货品配置和价格、毛利设置。沿海企业主营的卡士先生系列有200多个SKU，卡士先生自然成为店面最多的产品，占比达到80%以上，鉴于卡士先生整体价格偏高，又自采了5款低价澳洲、法国红酒用于特价促销。公司无茅台、五粮液、泸州老窖、洋河等畅销白酒一手资源，就在其他经销商处调了少量茅台、五粮液以及人头马、轩尼斯等烈性洋酒，因为是调货产品，白酒和洋酒价格相对较高，竞争力不强。

　　在毛利设置上，卡士先生作为半流通产品，不能扰乱市场价格，零售价格参照商超同类产品，毛利率达到50%—100%，茅台、五粮液毛利率为5%—10%，洋酒毛利率为10%。

　　实际运营中感觉，沿海企业虽然有多达200个以上SKU的进口红酒产品，年销售将近1个亿，但是开专卖店做零售和做传统分销批发差别很大，酒满仓定位于一家零售酒类连锁，供应链严重缺乏“零售基因”。

　　首先：品类不齐。酒满仓红酒、白酒、洋酒产品严重不均衡。进口红酒品类占比达到80%以上。

　　其次：酒种缺位。由于缺乏老名酒运营经验，酒满仓缺乏白酒品类特别是茅台、五粮液这种标杆流通产品，使得零售缺乏“人气产品”。

　　第三：价位偏高。从价格上分析，中低价产品占比较低，酒类产品零售的要诀就是保真+高性价比。酒满仓100元以下产品占比为15%—20%，200—300元成为销售主力价位，300元产品也占了很大比例，这限制了中低端消费者的购买。

　　4开业促销：低调吆喝怎能奢望高调回报

　　按照品牌化、规模化运营思路，酒满仓上市前应该制造噱头，炒作、造势一番，才能有利今后的运营甚至吸引加盟商，但公司考虑到南山店带有实验性质，选择了低调开张，开业前只做了两个营销动作：

　　第一：制作了10000份产品宣传单，设置了不同产品特价、买赠套餐；

　　第二：派人到周边小区、楼盘进行了宣传、推广，希望吸引周边小区居民进店购买。

　　市场反馈证明，一家新店铺缺乏品牌宣传推广，店铺的特色和利益点未被周边消费者认知，仅仅通过派发产品单形式进行宣传推广，不能说没有效果，但效果是不明显的。真正通过单张宣传吸引到店的客户很少。

　　5商圈+低价引流：理想丰满，现实骨感

　　开业一月后，对当月销售额及数据进行销售分析，月销售额徘徊在30000—40000元，日销售额在1000—1500元左右。其中特价促销及100元以下红酒占比60%，200元以上红酒占比15%，白酒、洋酒产品25%。开业一个月用三句话概括：销售额不达标、客单价太低、客流量太少。

　　分析销量低迷的原因：

　　1、 店铺虽然地处南山商业区，但是不临步行街，距离步行街直线有300米距离。

　　2、 原来指望周边几个大楼盘居民购买，但店铺的宣传力度不够，很多消费者并不了解。

　　3、 计划用低价产品为店面吸引人气，前期也起到一定的作用。但是98元得3瓶红酒，周边的专卖店也搞过，效果不明显。

　　针对不利的市场现状，决心不当坐商当行商，从周边的企业、写字楼公司、步行街游客做起，首先不考虑赚钱，吸引人流进店即可。为此采取了三大措施进行市场拓展。

　　圈人流：到临近步行街设摊位销售，让消费者知道店铺。

　　扫周边：对周边写字楼公司开展扫楼行动，和周边的零售店、餐饮沟通向其供货。

　　搞品鉴：定期在店内开展品鉴活动，培育核心消费群。

　　品鉴活动被当成市场拓展的重点，寄予发展会员，锁定店铺核心消费群，培育种子客户的重任。店面每周固定举办一次品鉴活动，邀请5—8人参加，内容有葡萄酒知识宣讲、葡萄酒款品饮鉴赏、趣味活动、有奖竞猜等。经过一段时间运作，也培育了部分“粉丝”，但是也暴露出如下问题：

　　1.邀请参与品鉴人员人脉有限，时间一长，大都是老面孔在参加品鉴活动，难以不断扩大。

　　2.品鉴活动设置较为简单，吸引力不强，靠人情面子吸引消费者，难以吸引客户重复参与。部分客户逐渐流失。

　　3.品鉴活动对销量带来的拉动并不明显，主要是受人脉限制。

　　6业绩不达预期，遭遇“突然死亡”

　　时间进入12月，步入酒类销售高峰期。店铺每天的销售状况是：9点钟以前基本无人问津，9点到12点之间，有3—5个顾客进店，可能会产生1笔业务。下午1—5点期间又是一个淡季，偶尔才有顾客拜访。5点半左右，周边写字楼员工大量下班，会产生一个顾客进店小高峰，晚上8点左右小区散步的人员会有人进店询价、购买。每天成交8—10笔，客单价在100—200元。日销售额在1000元左右，月销售额徘徊在3—4万元，5万都很少超过。

　　针对持续低迷的销售，公司尝试新方法突围。比如和其他行业（旅游业）实行跨界营销，产品上线在电商销售等，但都未能取得立竿见影的效果。开业3个月后，专卖店不能自负盈亏，客户数量也未能快速增长。

　　数月的亏损，公司对这一项目产生摇摆，决定在年前观察一段再行定夺。1月份，店铺单月销量实现了历史最高峰7万多元，盈亏基本持平。达成这一业绩主要也不是依靠零售，而是前期扫楼发展的一个单位客户产生了3万多的团购，春节过后，随着用酒频率的下降，销量又回到2—3万元/月的水平，公司经过权衡，决定停止投入中止酒满仓项目。