量化积分到岗位 价值激励到个人

　　过去起下油管，都是记1分。现在，起2根直径73毫米通井管记1分、下3根直径73毫米通井管记1分，起1根直径89毫米压裂管记1.5分。如今，油井作业后超过保修期有说法，不同时间段会有不同的质量积分奖励。

　　变化来自于员工价值积分管理在纯梁采油厂井下作业大队的落地生根。去年以来，这个大队借鉴价值积分管理量化精准、考核精细的精髓，与系统节点精细管理模式深度融合，创新实施了绩效工时精细化考核办法，推动了提质增效再提速，成为作业系统推广应用价值积分管理的成熟案例。

　　井下作业大队长期被三个“差不多”困惑，也在一定程度上制约了员工积极性的发挥。纯梁采油厂副总工程师、作业大队大队长徐建解释，按照工作时间和工作量划定工时，质量和效益体现不全面，造成“虽然干多干少不一样、但是干好干坏差不多”;定额工时标准不精细，导致“施工难度不一样、工时标准差不多”;对于艰苦的作业岗位，常规的效益奖金浮动，不能真实反映个人贡献大小和付出多少，造成“员工贡献不一样、效益奖金差不多”。

　　“价值积分管理让我们找到了破解三个‘差不多’的有力抓手。”井下作业大队创新实施的绩效工时精细化考核，突出了工作质量和创造效益，考核方式由数量为主的“多劳多得”转变为效益优先的 “会劳多得”，也在提质增效中体现了员工价值。

　　绩效工时精细化考核就是以细化定额工时为基础，将成本管理、HSE管理、质量管理、创新创效等内容以分值的形式进行量化，多维度对作业员工工作业绩进行打分，积分结果作为员工奖金分配依据，实现了量化积分到岗位、价值激励到个人。

　　绩效工时分为班组绩效工时和员工绩效工时两部分，班组绩效工时为定额工时积分、成本积分、HSE积分和质量积分的总和，员工绩效工时为班组绩效工时除以班组人数后乘以岗位系数后，再加上创新创效积分和荣誉奖励积分。

　　“一把尺子定标准。”根据作业系统节点流程，井下作业大队细化定额工时标准，对搬家、施工准备、起下管柱等施工项目进行了重新量化，由原来的81项细化为目前的143项，对每一个项目修订完善工时分值，进一步规范了作业队伍参差不齐的修井时效、高低不一的工序标准。

　　同时，作业队出台了成本消耗、HSE管理、质量管理3大类27项工作405个节点管理标准，逐项量化赋分，积分累加后作为班组绩效工时。比如，把成本消耗定额量化到单根油管，规定每根油管的油料消耗定额标准是0.27升，万元产值可操作成本为180元，按照每节超1%奖罚30分纳入成本积分考核。

　　井下作业大队制定了《基层单位业绩考核实施办法》等配套制度，实现了作业工序自始至终全程受控。在作业定额周期规定中，每一道工序都有派工单指导下的定额时间，避免了因片面追求速度可能导致的安全和质量隐患。2015年10月，日产油6吨的梁61-4井意外躺井，作业12队根据定额作业周期标准把所有的施工工序分解为14个模块，在规定时间内高质高效完成了施工。

　　作业大队还增加了创新创效和荣誉奖励积分，激发员工争先创优的积极性。2015年12月，作业11队员工刘艳国发明制作的液压钳取牙器，获创新成果二等奖，奖励创新创效积分500分，相当于月度奖金增加了1500元。

　　绩效工时精细化考核的实施，对作业员工的岗位贡献实现了可量化、可记录、可考核、可追溯，谁干得好、干得快、干得更有效益一目了然。不仅激发了员工比质量、比精细、比责任的内在动力，也让重工作质量、干效益活的意识深深根植于员工心中，为提质增效升级夯实了基础。