数据显示，1-9月，鲁明公司产能建设项目运行效率提升了30%，新井运行效率排名油田前列，油水井维护作业运行效率明显提高，整体取得了显著的经济成效。

　　近年来，鲁明公司围绕油藏经营职能定位，对上承接油田“六项机制”建设，对下服务管理区“五项机制”运行，着力打造以厂级生产指挥中心为枢纽的现代化两级生产运行体系，着眼生产业务“制度流程标准不完善”“链条过长超时运行”等问题，利用生产指挥信息化平台，推行全生产链流程运行监督，大大提升了运行效率，打通了油藏经营管理的“堵点”。

　　生产指挥“听诊号脉”

　　以往，生产指挥中心的职能更多的是生产调度。

　　现在，鲁明公司将生产运行、产能建设运行、基建工程运行、作业运行、QHSE监督等业务统一整合到厂级生产指挥中心，赋予了厂级生产指挥中心新的活力。

　　生产运行科副科长赵金刚介绍，在生产链中，各相关部门的关系就像是跑一场接力赛，一个环节完成以后，就把接力棒传给下一个负责的部门，但接力棒什么时候接、怎么接、接成什么样经常遇到各种问题，交接滞后、脱节、返工等问题时有发生，缺乏统一的协调和质量过程控制，提速提效困难重重。

　　“每个节点提升效率，那么结合起来的效率就越大，效益也越大”，在赵金刚看来，二级单位的机关部门就是要为管理区自主经营、自主决策提供统筹协调、服务保障和监督考核支撑。

　　现如今厂级、管理区两级指挥中心统一管理体系、统一标准运行、进一步推动生产管理体系职能转变、高效运转。

　　在生产协调、风险防控和应急管理体系上，鲁明公司不断优化生产组织形式，厂级生产指挥中心由生产“运行”变为生产“协调”，由串联运行变为并联运行，提高生产效率。

　　节点流程“通经活络”

　　对于鲁明公司信息化管理中心副主任王振来说，油公司建设是他工作中密不可分的一部分。

　　每天一上班，王振和生产指挥中心运行管理人员都会打开流程管理系统，查看各项工作的实时进展情况和问题。

　　从勘探初期一直到油水井投产、相关注采输系统管控和物资采购、基建工程等二百多个关键业务环节，油气生产的全生命周期流程在节点管理系统里都一览无余。

　　王振介绍，传统的运行管理，不同节点之间的运行管理是相对独立的子系统，相互关联性弱，通过强化关联，能够提高环节的衔接效率。

　　赵金刚告诉记者，在这样的全生产链业务流管理模型中，流程理顺了、责任压实了、监督到位了，运行的效果也就立竿见影了。如今在鲁明公司，传统的、周期性的管理正在逐步向动态化、常态化的管理转变。

　　“哪里有问题，哪里就设置岗位解决问题”，鲁明公司从两百多个主要的业务环节中层层筛选出了80多个监督监控环节。每一个监督监控环节都明确了具体的负责科室或者管理区以及相关的责任人，将责任压实下去。用赵金刚的话说，这样就使监督监控有了抓手。

　　赵金刚介绍，节点管理系统运行节点都会设置一个期限，超时了会有一个通报和考核，督导运行和考核来抓实工作。

　　现如今，各个环节不再会出现推诿扯皮的现象，也不会存在等靠的现象。他们通过建立覆盖业务流的监督流，实现了双流并轨同步运行，大幅强化了职能部门间的业务联系，探索出了“矩阵式”的新型管理模式。

　　直插现场“对症下药”

　　九月份，赵兴国的身份不一样了。

　　他从生产运行科专业技术干部调入青南管理区任生产指挥中心主任，全面统筹组织生产指挥中心工作。

　　而在此之前，青南管理区因生产指挥中心体制机制不完善，长期在考核中排名靠后。

　　为了优化资源、作实管理区，鲁明公司鼓励机关年轻干部去基层锻炼、定向服务。就这样，赵兴国来到了青南管理区。

　　早在八月份，生产指挥中心指派王振以公司内部劳务输出的形式，到青南管理区进行对口服务。一个月的时间，王振协助管理区优化岗位职能、健全生产指挥队伍，按照管理区实际情况和新型管理区建设要求，调整相适应的内部考核激励制度，修订对服务单位的考核管理制度，强化提升对外部服务的考核管控能力。

　　不仅如此，生产指挥中心还对管理区生产指挥岗位人员进行专业培训，以问题为导向，重点补足技能短板，提高生产指挥系统的维护、管理能力。

　　在二级科室定向服务、机关干部转岗基层的改革形势下，管理区生产指挥工作成效立竿见影，青南管理区9月份数据采集齐全率同比上升9.8%，比上半年平均水平提升13.9%，实现连续三个月稳步提升，其他各项生产指挥指标持续提升。

　　鲁明公司副经理何东伟介绍，全生产链流程运行监督给管理区放开束缚，让管理区自由地利用信息化的手段，让生产更便捷。