行业拐点，谁在领跑市场权力的转移？

　　客观看待白酒盘整期

　　自白酒行业进入盘整期以来，我已多次重复过一些观点，尤其被很多消费者误解了的地方：

　　1、白酒行业没有下滑，行业仍在增长，2013年增幅9.7%。只是增幅在大幅度下降！下滑通道还没有来临。

　　2、白酒行业最困难的日子还没到来，2015年之后形势将更严峻。

　　3、二线及以下酒企，高端销量上不去，低端费用降不下，年底只有一个结果：利润大幅下降，亏损面增加（上半年报已经证明了）。

　　4、2015年开始，二线及以下酒企的流动资金将更紧张。至少在2017年前局面不会有好转。

　　前因后果

　　那么，我们要搞清楚的是，为什么会走到这一步？

　　关于白酒企业过于传统封闭、不开放、不懂消费者、过于重视政务消费、只知涨价引领业绩、只知压货不关注动销……等等理由，业内已经描述很多，不再赘述。

　　我想强调的是：

　　第一，即使没有限制三公，新的行业周期也要来临，只是不会是断崖式剧变。限制三公仅仅是诱因。这是从1988年白酒放开25年来的三轮周期、与我国宏观经济的规律关系决定的、不以任何人的个人意志为转移的必然规律。

　　第二，在产业发展上，大多数酒企偏离了白酒的本质。即在产业本质上的地域和历史；在产品本质上的“基于社交的情绪化的酒精饮料”；在消费本质上的礼乐情三大基本消费；在运营本质上的用心酿酒、诚信经营。所以我才反复说，我们见证了时代，却远离了本质。

　　第三，最核心的原因在于消费者建设，是被几乎所有厂商忽略的工作。尤其当剧变来临，企业才发现自己的品牌力如此不堪一击，渠道力如此没有忠诚，消费者更是不知所踪。除了部分低端品牌不受影响，绝大多数中高端品牌无一例外都受到巨大的冲击。

　　企业承压的过程又分为两个阶段，2013年是茅五等一线品牌受压并作出调整和应对；今年市场压力开始向二线以下酒企传导。

　　无论任何产业任何企业，无论实体产品还是服务产品，无论多级渠道还是直销模式，最终面对的、打动的、买单的一定是消费者。作为快消业分支行业之一的白酒，在消费者建设上恰恰是过去九年来下功夫最少的地方。

　　因此我也说过，行业将由1988-2013年的厂商品牌时代，逐步向消费者品牌时代过渡。

　　消费者品牌时代，市场权力如何转移？

　　当消费者主权上升，最大的影响、或者说最大可能的变革，一定是行业市场主导权力的转移，即市场权力逐步向离消费者最近的那个环节转移。

　　而这个环节，就是批发和零售商业渠道。

　　因为流通环节最早能感受到来自下线客户的需求变化、来自消费者的消费频次或消费价格或消费量的变化，由此必将思考自己的生存与转型。而这种思考或者转型实践，才必然去倒逼厂家变革来适应这一大转型的趋势——当厂家没有被逼到死胡同，没有转型的动力。因此白酒行业未来的变革，必然是商业倒逼酒企的传导式、渐进式变革。

　　其实在其他行业如家电，早就完成市场权力的转移。白酒行业只是在过去黄金发展阶段，一路高歌猛进、量价齐升的光环遮盖了种种未来隐患。

　　谁在领跑市场权力的转移？

　　2009年我曾撰文指出，白酒行业未来的商业业态，必定出现类似于国美苏宁式的专业酒类连锁机构，只是由于酒类产品不像消费电子产品那么标准化，各地消费差异又太大，酒类连锁盈利模式障碍巨大，这一进程要来的慢的多。

　　但新模式已经出现，就是今年以来备受行业关注、也是风头最火的1919酒类直供，其于8月13日正式挂牌，由此中国酒类零售第一股问世。

　　为什么是目前仍集中在四川发展、全国化刚刚启动的1919，而不是之前各地已经发展不错的酒类连锁品牌，为什么不是之前经历过IPO又被否掉的全国化连锁品牌华致酒行？

　　在我看来，1919打造的核心竞争优势而形成的商业模式，将同业连锁机构甩了几个身位。

　　一是不同于所有连锁酒行以团购大客户为主的销售，1919以零售消费为主，构建了20多万个人会员体系，并由此形成了庞大的消费者数据库。以及由此演化而成立的数据营销公司，为不同的厂商提供消费者精准营销服务。

　　二是基于向消费者提供性价比最优的酒类产品的目标，构建了白酒流通行业功能最强大的供应链管理系统。

　　三是由于供应链系统的前提是信息化技术，因此1919巨资建设的信息矩阵，让管理技术替代人力，把对单一品牌、单一个人的依赖降到了最低。

　　四是消费者服务系统，率先推出了基于呼叫中心的就近配送服务（成都三环内30分钟送达）。后来，这样的形式“被”O2O了。

　　五是加盟模式上类似酒店管理公司合作模式的统一管理与运营。

　　互联网思维，开放式平台，消费者建设，信息化管理，白酒行业传统体系下绝大多数企业不具备的东西，1919以八年的积淀完成了。

　　因此在去年至今1919与郎酒两次公开争执中，我曾说过，这预示了一个时代的开始：白酒行业的市场权力转移，向离消费者最近的那个环节转移。

　　领跑者的风险与挑战

　　第一，商业模式实验局限在四川，全国化扩张能否复制？

　　目前1919的发展以及之前所有的基于消费者的、基于供应链的、基于开放平台的创新和管理工具的应用，基本都集中在四川市场。

　　面对未来的扩张冲动和资本市场对1919发展的期望，1919的模式领先能否冲出四川，成功的在其他省市复制？

　　目前1919推出的加盟模式，是加盟商缴纳保证金而非加盟费、且由1919统一管理运营。但在我的调研中发现，大经销商做惯了批发贸易，对加盟一家零售品牌暂时兴趣不大，而且并不乐意对客户资源和数据与1919共享。而烟酒零售小店大多从夫妻店起家，习惯了看得见摸得着，习惯了自己控制，对交给外人统一管理心有疑虑，且比较高的加盟保证金也是一个障碍。就像有小店店主告诉我，承诺五年退还，但五年后要是公司不在了我找谁去要？

　　那么，1919需要精准定位的是：谁是1919全国化扩张中的加盟商？定位在哪些人群或机构？如何打消加盟商对客户资源共享的疑虑？

　　第二，消费者会员体系异地扩张后如何打造？

　　1919最具优势的消费者个人会员大多集中在四川，以零售为主的销售模式在全国化扩张中，这一优势在外地如何体现？

　　加盟商加盟开店后，即使在1919的统一管理下，前半年甚至第一年的销售目标如何实现，业绩如何迅速突破，在没有个人会员、大客户开发不足的情况下是个很大的挑战。

　　同时由于各地的消费差异，消费者关注的兴趣点也有所不同，发展个人会员的途径、方法需要摸索，需要过程，短期内难以迅速实现会员数量的突破。

　　而从加盟商的心态来说，如果前半年或第一年看不到希望，看不到店面业绩的提升，是否还有信心继续合作，值得思考。

　　第三，白酒地方消费的巨大差异，对供应链体系是一个严峻挑战。

　　白酒行业的品牌分布呈现高度的阶梯特征，真正的全国化品牌仅寥寥几个，二线大多数品牌仅仅实现了泛全国化布局，大量的三四线品牌基本都集中在本省、甚至几个地级市销售。

　　这就导致白酒在各个区域呈现了典型的区域消费差异，几乎每个城市都有地方畅销品牌，而走出去就看不到。

　　而1919目前最值得称道的白酒行业最强大的供应链体系，在全国化扩张中，如何解决商品管理、采购、销售的总部与各省市分部的职能切分，如何因地制宜确定采销目标、活动推进、线上平台资源共享，如何整合不同市场、不同区域的厂商资源，如何基于厂家的窜货管理，来合理确定全国联采还是区域配送，都面临巨大的挑战。

　　第四，组织系统变革的挑战与风险。

　　随着战略合作伙伴的不断增加，对1919现有组织运营系统也提出了更高的要求。

　　从我所了解到的情况看，三月份以来，基于上市需求和全国化扩张，1919在不断地变革组织架构，从商品到运营都做了不少调整。未来可能需要更多的内部组织变革。

　　我们知道，任何一次组织变革的背后，都是内部运营流程、协同效率、管理决策、授权体系乃至内部利益结构的一次再分配。前瞻性的变革有助于推动效率提升，但如果变革过于频繁，有时难免会引发内部团队的人心动荡。

　　同时不要忘了，老板永远是变革的第一推动力。但在这场注定作为颠覆者的创新变革中，老板也不可能所有的决策都始终正确。

　　因此，1919在内部文化和机制上，需要解决的或者说防止出现的一个潜在隐患是，让老板不要“被”神话。

　　一旦神话化，所有的决策风险就可能系于一身，团队内部将会逐步形成对老板决策的惯性依赖，而逐步丧失自觉自发自动自主的思考和建议。

　　第五，综合卖场基于移动互联技术的社区化创新应用的威胁。

　　由于综合性连锁卖场的销售贡献中白酒占比较低，以及社区商业的创新服务没有广泛应用，客观说，1919的模式领先优势可以保持几年。

　　但如果连锁卖场基于移动互联技术，针对C端推出社区商业服务，即社区型O2O；分品类精准营销，针对B端如餐饮渠道推出酒类配送服务；其在供应链上的优势对1919将是很大的威胁。

　　当然，专业连锁和综合连锁作为不同的商业业态，满足不同消费市场的需求，都将长期存在，但此消彼长的竞争也不可避免。

　　未来的未来在哪里？

　　作为中国最具民族特色的传统产业之一，品牌创新、消费者建设、互动社区、营与销职能分离等这些白酒行业缺乏的，就是下一步变革的方向。

　　作为民族产业中唯一同时具备物理属性、精神属性、社会属性和资本属性的产品，白酒的属性并未发生根本的变化。

　　因此我们有理由说，白酒不会消失。但至少短期内没有任何利好。

　　在此过程中，酒企唯一的共性方向，就是回归产品本质，回归消费本质，回归运营本质，为过冬储备足够的粮食，先保生存；然后静待下一轮宏观经济周期的到来，再求发展。

　　在此过程中，酒企唯一共性的工作，就是补上消费者建设这一课。