新竞争时代，白酒更讲究定价定天下

　　白酒竞争讲究定价定天下。中国白酒的营销其实就是价格的营销。价格体系的设置，是影响白酒品牌市场地位的一个重要因素，然而许多白酒企业恰恰却忽略了这点。

　　对弱势品牌的营销，真正的营销还是聚焦到产品上面，以及价格带的把握与设计。说白了，弱势品牌玩酒基本上就是在玩价格，但是却有太多企业不懂价格之道。

　　纵观白酒行业，抛去外部环境不论，影响白酒企业生存和发展的无非是七大要素：区域布局、产品线、价格体系、渠道设置、组织架构、绩效考核、市场推广。而在这七大要素中，除去以上提到的一线、二线品牌在市场地位稳固、品牌形象成熟的情况下，依靠品牌拉力与区域布局等因素高速发展以外，其他大多数企业，尤其是中小型企业，最青睐的动作则非新品开发莫属。

　　中小型企业一般资源有限，品牌打造往往沦为一纸空谈，产品线就成为了其最大的发展动力，一款或一个系列新品的成功与否，常常决定着一个企业是否能获得更多的生存与发展空间，能否在激烈的市场竞争环境下寻求一席之地，而决定新品上市是否能成功的最重要因素，就是价格体系的设置。在行业内因价格定位准确带来市场地位大幅提升的现象随处可见。

　　成也定价，败也定价。正确的定价可以提升品牌地位，不合理的定价也会导致品牌地位的摇晃。

　　例如“古井年份原浆献礼”版上市之前，年份系列遇到了巨大的市场挑战。在这个过程中，关键就在于价格体系的设置。“年份原浆五年”的终端零售价最初定在168元，上市之初表现乏善可陈。“古井”在经过多家终端走访和消费者调研后发现，168元这个价位超过了安徽市场主流商务宴请的价位，108这个价位才是主流，于是开发“献礼”版补充产品体系，终端零售价定在了108元。结果众所周知，“古井年份原浆”在徽酒的强大阵营中脱颖而出，对竞品形成高位壁垒。像“古井年份原浆”原有产品这样在上市之初寄予厚望最后表现不尽如人意的例子比比皆是。

　　价格体系的设置，是影响白酒品牌市场地位的一个重要因素，“价”很多时候决定了“位”，这便是白酒行业容易忽视的价位之道。

　　那么，产品的价格体系究竟应该如何设置呢？

　　一、外部环境调研：把握趋势，切入主流

　　外部环境调研要解决的几大问题：新品的定位是什么？市场主流价格带在哪？未来多长时间将面临主流价格带的变化？竞品的价格体系、利润空间是怎样的？

　　1、新品定位是基础：一般来说，在确立我们要开发一款新品之际，就应该已经对市场外部环境进行了调研。这种调研可以是任何形式，可以是针对性市场调研，可以是机会性市场调研，总之，是发现了机会或者是遇到了挑战。

　　新品开发背景有三种情况，第一种情况是消费者环境发生了变化，如消费升级。第二种情况是竞品的某款产品表现非常强势，我们必须通过开发新品来狙击对手。第三种情况是企业自身产品结构出现问题，如产品线过窄或过短。通过对市场环境的调研和企业自身情况的分析，确立新品的定位是战略产品、格斗型产品或价位补充产品，还是经销商利润补充产品；

　　2、主流价格带是关键：市场主流价格带在产品价格体系设置的过程中起着决定性的作用，无论产品最终是否落在主流价格带，我们都必须要清晰地把握它。寻找主流价格带的方式是通过用途找出主流产品，通过主流产品找到价格带。

　　如婚宴用酒一般用哪款产品？政商务宴请一般用哪款产品？大众消费一般聚焦到哪些产品上？找出目标价位段的主流产品以后，主流价格带便呼之欲出。一般来说，主流产品的流通终端表现价，就是市场主流价格带。

　　如安徽种子酒业，价格定位在30元左右祥和、60元左右的柔和，在二三线市场取得了王者地位；在口子窖5年占领88元价格带时，迎驾通过银星的68-78价格带，占领了很大消费群体；古井原浆通过98-108的献礼版成就古井贡酒的复苏。

　　3、未来主流价格带要预测：随着经济环境的发展，物价持续上涨，消费不断升级，我们要通过对经济发展形势的分析，了解未来几年内，市场主流价格带是否有上移的可能。

　　如，北京“红星”二锅头的“蓝花瓷”，与“牛栏山”的“三牛”上市时间相差甚微，当时“蓝花瓷”的终端零售价定位在188元，经过为期6~7年的市场运营，目前在北京市场已经足以抢占“三牛”的部分市场份额，年单品销售额在2个亿以上。而“蓝花瓷”的成功，是对未来主流价格带的把握。

　　如，古井在安徽超越口子窖，洋河在南京赶走口子窖，这都是很显然的消费升级衍生的竞争机会。

　　另外，区域白酒把握消费趋势，开创新的价格，取代市场主流价格带，但这个企业必须拥有一定的规模市场基础，品牌影响力在当地很不错，绝对不可横空出世，直奔中高端。对于地方性小酒厂由于品牌差异性（根基）不足，难以支持中高价位段。还必须仍然依靠低价竞争，打牢底盘，建设渠道、锻炼队伍，升级腰部，这是小酒厂发展之路。

　　4、竞品价格体系需掌握：任何市场动作的参考指标都有以下几点：经济大环境、白酒行业发展趋势、目标市场环境、本品资源盘点和状况分析、竞品的情况分析。设立新品的价格体系也是如此，竞品的价格体系是我们必须要掌握的信息。通过深入调研和细致研究，了解同价位竞品价格体系的设置、利润空间、发展阶段。

　　在区域市场选择主要竞争对手、强势品牌放弃的价格带，占有这个机会性的价格带，犹如行军在毫无竞争的市场，一般还是很容易成功的。如安徽种子酒业的祥和种子酒，价格定位在35元左右，在这个价格取得了不菲成就；高炉家酒在口子窖5年占领88元价格带时，企定价普家在55-60价格带，占领了很大消费群体，在安徽也红火了一时；金裕皖酒定位中低端光瓶酒，成就了企业的快速发展。

　　当竞争对手处于衰退期，或增长缓慢，渠道利润下滑、客户积极性降低时。许多品牌多是抓住了竞争对手的主导产品进入衰退期，而升级的产品却没有把握住火候，造成渠道、消费者的疲软，这个时候挑战者品牌进行聚焦资源倾力打歼灭战，而把直接竞争对手从市场的畅销宝座上拉下来。如：柔和种子在安徽许多地级市、县级市场进攻高炉家的普家和与红家就是利用其产品进入衰退期这个关键时刻，采取资源型战役成就了柔和种子在这个60元左右价格带上的霸主地位。

　　二、产品自身定位：确立定位，找准契机

　　很多企业在设置新品价格体系的时候，他们习惯先设置出厂价，然后往上推。但事实上，在一款新品确立开发以后，我们第一步要做的是确立它的终端零售价（一般为流通终端）。而终端零售价的确立最重要的依据是产品定位及市场主流价格带。根据产品开发目的，产品定位一般分为：战略主导产品，格斗型产品，价位补充产品，经销商利润补充产品。

　　1、主导型产品：所谓战略主导产品，即是企业的主打产品或销量来源产品，为企业发展提供长足保障的产品。针对此类产品，我们不仅要考虑市场目前市场主流价格带，更多地要去参照价格带竞争情况，不要进入主要竞争对手耗战的价格带，选择容易切入的匹配企业现状和自身资源状况的价格带。这样，虽然新品培育需要一个周期，真正占领市场需要时间，但成功的机会很大。如种子切入价格带就是一个众多竞争对手忽视的价格带。

　　相反，如果主导产品切入一种需要长期教育的价格带，容易影响企业发展，甚至阻碍企业的发展。如，古井在没有出献礼版之前，古井5年的尴尬；迎驾生态年份酒迟迟难以上量，都是因为主导产品切入的价格带不适合消费者，教育周期太长，企业难以承重，估计不久将来迎驾生态年份酒会推出适合消费者主流价格的128元左右的产品。

　　2、格斗型产品：格斗型产品是指为抢占市场份额专门针对竞品而开发的非利润型产品。此类产品的最终目的是短期内狙击竞品，而这类产品的终端零售价制定方式是直接切入所针对竞品的价格带。在市场表现价上可以略有浮动，但实际成交价（扣除渠道政策以后）必须低于竞品价格。

　　3、价位补充产品：价位补充产品一般适合区域市场强势品牌或新成立之初的白酒企业。作为区域市场强势品牌，在大本营市场必然是全价位、全渠道产品覆盖，随着市场环境的不断变化和发展，细分价位是必然趋势，因此在各个新出现的细分价位都必须有产品出现在消费者的视线中。而新成立之初的白酒企业，由于产品线过短，切入价格带少，需要通过价位补充产品的开发来完善产品线，并树立主导的产品体系。该类产品与其他三类产品是有重叠的

　　4、经销商利润补充型产品：顾名思义，它要解决的关键问题是经销商的利润问题。这类产品的终端零售价的定价关键是尽量不要切入主流价格带或未来主流价格带，以免冲击厂家主导产品的市场地位。

　　三、控价模式选择：厂家控价？商家控价？

　　确立产品定位以后，第二步就是确立控价模式。控价模式的选取关键在于两点：第一是厂家对于目标市场的实际掌控情况，第二是厂家对于新品在目标市场的预期掌控情况。

　　了解了控价模式选择标准以后，我们同样以三个价位（补充型产品也可纳入主导型产品、格斗型产品、经销商利润补充产品之中）产品类型来分析。

　　一般来说，主导产品适合使用厂家主导控价模式，以保证厂家对市场和产品的绝对掌控权。

　　格斗型产品根据市场环境和厂商的优劣势分析，可以选择厂家控价模式，也可以选择商家控价模式，因为厂家对新品在目标市场的掌控预期是不一样的。

　　经销商利润补充型产品对于经销商来说，量非关键，价是根本，一般采用经销商控价模式，给予经销商足够的自主利润空间。

　　四、利润空间设置：依据自身，参照竞品。

　　确立一款新品的终端零售价以后，我们开始考虑利润空间的设置。利润空间的设置除了受第三点提到的控价模式影响外，另外两个参考因素是：本品的市场地位与竞品的利润空间。首先了解竞品真实的利润空间（含政策），然后根据本品不同的市场地位确立价格体系及利润空间；确定利润空间以后，产品的价格体系下推即可浮出水面。

　　1、本品绝对强势：在目标市场，如果本品占据绝对的强势地位，市场份额大大超越竞品，那么最基本的条件是利润空间与竞品持平，那么在强大的市场地位和足够销售量支撑下，渠道信心和动力足可偏向本品。

　　2、本品与竞品持平：在这种情况下，本品的利润空间至少是竞品的1.2倍才可吸引渠道的偏向。从渠道成员的角度换位思考，他们的积极性无非来源于两个方面，一是利益，二是客情。客情是锦上添花，利益才是根本。只有更高的利润空间，才能截取渠道成员对竞品的积极性，转而偏向本品。

　　3、竞品绝对强势：当竞品在市场占据绝对强势地位，本品处于挑战者的情况下，本品的利润空间至少要保证是竞品的1.5倍。商家利润=单品利润*销量，当销量不能保证的时候，我们必须在单品利润上下功夫，保证商家的利润总额。