谢才明：建立更高效的员工队伍

　　湖北和其兴商贸有限公司代理了酒水、饮料、日化、粮油等领域300多个品牌，拥有经销网点3000多个，在湖北汉川这样的一个县级市每年有着数亿元的销售额。随着销售网络的逐步扩大深入，公司各类成本的提升也不可避免。

　　在这些支出中，员工收入是“大头”，且增长速度可观。2011年和其兴商贸成立时，公司有着200多名员工。经过三年时间，公司员工人数已“倍增”至500余人。如何更好的构建人力成本体系？公司董事长谢才明也有自己的看法。“我要做的，是使这部分资金使用的更有效率。”

　　今年以来，谢才明对公司业务员负责的业务范围和产品进行了调整，除了进一步达成对市场精耕细作外，也蕴含着提高业务员能力和效率的意味。他告诉记者，现在和其兴的业务员“下乡”时是采取的“组团”的模式。负责不同产品的部门，如果其销售网点重叠度高，那么它们就会被组合形成一个团队，形成搭配。“一台面包车，几个人下去跑市场。”

　　在这个过程中，谢才明要求自己的员工之间多进行交流，同时也对同事的工作有所熟悉。“我要在业务员层面，使相近的产品得以整合，使他们跟进对多个产品的熟知度，同时因为区域的缩小，进一步加强和各终端客户的客勤关系。”

　　“也许这种设想有些过于理想化，我现在也在探索阶段。但我认为它是有可行性的。”在谢才明看来，如果员工真正能在这样的模式中达到自己的要求，那么他们中的佼佼者就可以实现在一个区域内，在每个终端客户处进行多个产品客勤维护工作。“换言之，原本需要数个员工才能完成的事情，我现在只需要一个就能做到。最终达到的效果是，减少员工数量，提高工作效率。”谢才明并不惧怕这种模式带来的员工间的竞争。

　　在他看来，这是很正常的。“事实上我还希望他们能意识到这一点，我也在向他们灌输这样的观点：做得好的留下，做不好的就会被淘汰。”而能在这样的竞争中留下的员工，谢才明会增加其收入。“让精英得到更大程度的回报是理所当然的。而对公司而言，尽管我对个体支出的费用增多了，但由于淘汰了部分员工的原因，总支出反而会减少。”