徽酒革命之“四大瓶颈”

　　诚然，徽酒的三次革命让我们看到了徽酒的创新意识，看到了徽酒崛起的努力。在三次革命中，不乏古井全国化的图谋和雄心，口子、迎驾借助资本争夺徽酒霸主的壮举，宣酒独特定位主张的力量、皖酒省外市场点状布局的成功，但又是什么让徽酒最终还是未能真正走出安徽，是什么让徽酒未能实现价格带上限的突破，是什么让徽酒未能达到诸如川酒和后来居上的以洋河为代表的苏酒的品牌影响力和行业地位，是什么让徽酒在规模上并未实现跨越式发展，从徽酒的三次革命中我们可以依稀可以洞察徽酒以上疑问的答案。

　　1、竞争趋同限制价格带向上突破

　　徽酒同质化严重，徽酒重渠道轻品牌，为什么徽酒会整体留给业内人士如此印象，这不得不说与徽酒过于追求竞争趋同有关。竞争趋同意味着在进行相似的运营活动时，企业与竞争对手做的更好，体现在资本投入加大、人员数量更多、管理方法改善等方面。

　　以销售目标为导向的竞争思想让徽酒过于沉溺于追求销售规模，而忽视了盈利水平和盈利能力，对于营销方法和实践的模仿是最快速提升销售规模的做法，但恰恰是这种方法和实践的快速复制让几乎没有企业能在长时间内赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难，竞争对手可以迅速模仿营销技巧、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式，最普适的方法和实践扩散速度也最快。当竞争各方在价格定位、渠道运作、传播投入、管理模式等方面互为模仿各自改善做法时，营销策略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单追求竞争趋同是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战。徽酒在前三次革命的后期无不陷入最佳营销方法和实践的复制，尤其是终端拦截模式的复制，在让徽酒企业获取了短暂的发展辉煌外陷入了痛苦的厮杀。最近古井贡酒年份原浆献礼版的中档化、宣酒和种子中档市场的资源消耗的份额之战无疑将加剧徽酒竞争的恶性循环，也会进一步限制徽酒价格向上拓展的空间。

　　2、配称策略与全国化的战略目标不匹配限制区域拓展

　　战略是什么，笔者认为战略就是形成一套独具的策略和举措，去创建一个价值独特的定位。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的策略和举措，定位选择决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项举措。策略举措与总体定位之间的一致性非常重要，策略举措与定位之间关系越紧密，竞争对手越难以复制。

　　洋河的全国化定位的背后其实是一系列策略举措之间的配称，从品牌概念的差异化、高整合力的品牌传播快速建立品牌知名度和影响力到单品牌的快速突破、中心沿海城市的布建、“1+1”的资源整合模式等，共同助推了洋河战略定位的加强和深化;四特大南方市场为王的战略定位背后是品牌塑造全国化、产品整合模式化、区域建设基地化和资源效率共投化的四轮驱动的支撑，而反观徽酒，在全国化的过程中，在省外拓展中并没有创建一整套不同于竞争者的策略举措来匹配企业的战略定位以构建企业独特的战略，最终导致定位与策文章来源于佳酿网略举措脱节。徽酒的更多的配称策略举措只匹配于省内市场运作的定位，而且在与品类定位的匹配上也显得不足，并没有通过有效的策略举措将企业层面的品类定位转化为让消费者直接感受和体验到的心智定位。

　　3、定位不清晰限制品牌影响力的提升

　　一个企业的品牌层次可以分为企业品牌、业务品牌和产品品牌，但对于绝大多数白酒企业来说，业务只局限于白酒，产品品牌可以被看作是业务品牌，不同的产品品牌作为基本的业务单元必须有自身的定位，当一个业务单元跨越两个存在取舍的定位会模糊消费者的品牌认知，影响品牌资产的积累，不利于强势产品品牌的构建。

　　这个定义中包括两个层面的意思，一是同一个品牌涵盖不同的档位或品类，这一点其实不仅在徽酒，在很多中国白酒企业身上都体现的比较明显，本身在品牌上有自己的定位，但看到竞争对手在其他定位上做的风生水起，难以忍受诱惑，用同一品牌进入新定位，如很多徽酒企业用原有品牌从中高端进入中端市场，或从中低端或中端进入中高端，自认为一样取得成功，结果却是惨淡收场;二是不同定位的产品品牌却匹配同样的运营活动，其实不同品类或不同档位、不同区域的产品运作方式可能大相径庭，因为不同的定位要求不同的人员、流程、组织、方法，不同定位的产品品牌在运营活动上具有不可变通性，难以互相替换。

　　4、厂强商弱的非均衡发展限制企业规模的跨越式提升

　　在长期的以竞争趋同为主导的市场运作过程中，徽酒更注重资源的聚焦使用和快速灵活投入，这也决定了徽酒企业中央集权制的管理模式。在这种管理模式下，徽酒的厂家过于强势，与经销商合作模式单一。单一的合作模式带来了一系列的弊端，第一，直控终端等做法让经销商的利润空间很低，导致经销商、特别是分销商仅仅相当于厂家的搬运工，积极性逐渐降低。第二，由于徽酒运作的费用很高，进场费、开瓶费、买店费等费用很多，还有狂轰滥炸的广告费，很多费用都是由经销商垫支，实现销售以后厂家再逐批返还。这导致了经销商资金周转困难，成长缓慢。第三，徽酒各个品牌之间的内耗严重，无休止的投入让徽酒越陷越深，最终徽酒不得不以削减原本就很薄弱的经销商的利润而告终。第四，徽酒的主流产品都集中在50-200元之间，超过200元就会遇到上量困难等问题，过于密集的价格，不利于徽酒产品的升级，也不利于经销商产品线的丰富和持续的盈利。

　　笔者曾经与一位安徽较大的经销商沟通过，他表示安徽白酒很难会出现10亿级以上的大商，厂商合作模式决定了这样的结果。正是这样一种厂强商弱的不对等的关系，让徽酒无法实现诸如洋河对于经销商的扶持、泸州老窖与经销商的资本联系、五粮液的品牌运营商顾问团等多样化的合作方式，限制了与徽酒企业合作的酒商发展，尤其是徽酒在走向外地时，仍然以这样的合作方式，厂商无法合理分工让徽酒的资源整合能力受限。这是一个整合的时代，靠单打独斗，靠唯我独尊，怎么会有大的规模跃升呢?