中小酒企拥有好产品 为何却仍旧活不好？

　　众所周知，这市场上并不缺好的产品。再好的产品，光靠企业声撕力竭的去吆喝自身特点有多好，技术有多新，对于日趋理性的消费群体而言，实质就是王婆卖瓜。

　　一些中小企业老板，对于产品的市场运作可以说基本上没有什么战略和规划，就算是有，也仅仅是自娱自乐型的，每天似乎都在凭感觉做事，产品要么跟风，想照搬成功企业的营销模式却心有余而力不足;要么就根据所谓祖传秘方或自身拥有的某种特定优势开发生产出的产品，凭主观感觉总以为会在市场上顺风顺水。

　　结果，好产品不一定有好市场，好市场不一定是好产品的客观事实与原先他们的心理预期和希望截然相反;市场是立体多元的结构，与他们想象中的只要好产品就会成就好市场的平面思维有着巨大的落差。

　　的确，现在那种一招鲜，吃遍天的时代已经过去了，许多老板不善用心，不去创新，潜意识中幻想一招制胜，单点突破的营销美梦怎能轻松实现呢?你的产品与服务缺乏差异与变通，你的战略与战术形不成有机的整合与互动，在大众市场还是分众市场摸不清底细情况下缺乏细致了解和把握，企业产业链与价值链不能提供针对性强的及时有效内容和信息，其生存状态难道还会安全有保障吗?

　　为此，许多老板就承受不住了，但急躁和不理性交织在一起形成的偏激往往使事情朝着更加不容乐观的方向发展。真是令人感慨万端。

　　笔者曾一针见血的指出，许多企业在产品出来后，总觉得自己精心培育、悉心呵护的孩子会成为市场宠儿，却没想到正在日益成熟的市场，一个产品如果没有品牌战略指导下的实战企划和扎实执行，没有集中优势、聚焦资源去合理布局、科学规划。那么，产品自身的价值体系是很难在消费者心目中迅速占位的，也就不可能和消费者之间建立良好的相关性，独到差异卖点和核心竞争优势也就无从谈起。

　　一个企业产品，到底靠什么制胜?

　　在中国漫山遍野一大堆失败或即将失败的产品中，不缺研发、不缺专利、不缺品质、不缺技术，同时也不缺规模、不缺资源，可为什么产品就一蹶不振、折戟沉沙呢?

　　其实，说来说去很简单，缺少好策划，而且尤其是前面要加个定语，那就是真正的实战派策划。

　　中国企业最大的悲哀就是产品的优势成为不了市场胜势!

　　说一千道一万，关键在于策划水平不行，营销能力薄弱，不懂市场需求、不了解消费心理、不明白行业竞争特点，你光凭所谓的技术、工艺、专利等等能行吗?

　　就中小企业来讲，光凭老板自身对市场的悟性和敏锐，以及以往曾令自己自豪不已的高速发展，来作为参照样板，只会显示出其颓势和破绽，被以往所谓的成功掩盖住的矛盾在重压下会重新浮出水面。同时，直面产品市场竞争激烈的态势，一个企业如果光靠自身拥有的社会关系贮备和营销资源积累等显然是不具备竞争力的。

　　现在，许多老板都应明白，随着竞争的不断加剧，竞争已不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，由多条供应链共同构成企业的价值网。在价值网中，企业可以将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统以适应不断变化的市场环境。

　　然而，在供应链的整合竞争中，什么才是最具竞争力的要素?

　　速度!犹如思科所信奉的企业信条所言：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢!”

　　好了，既然意识到这一点，中小企业如何借势借力以提升自身成长空间则是刻不容缓了。

　　现在对于民营企业来说，日子尤其不好过。一个是成本的增加，包括人民币的升值，包括员工成本的增加。新用工法律出台以后，尤其是中小型的民营企业，成本增加更加明显。很多的政策都导致了成本非常快的增长。

　　民营企业，因为特有的市场敏感性，效率还在不断地提升。但是这种提升，能不能跟上成本的增长?整个外部环境发生这么大的变化，民营企业是不是还一定有那么大的竞争力?

　　现在，中小企业面临资金、土地、劳动力、环保、原辅材料、能源、汇率、运输等八项成本全面上升的巨大压力，他们也都有了整合资源、借势借力的想法，我们认为尤其是针对企业的产品经营来说，也是到了需要借助外力来突破的时候了。

　　所以，奉劝企业老板，有了好产品一定要有好策划，如果自身实力、资源达不到，不妨睁大眼睛寻找一个真正适合自己真正素质过硬的外脑来提供帮助，那样，你的产品才会真正有救。否则，说实在的，要想成功，没戏啊。

　　企业如何做好产品推向市场的准备工作?

　　第一，你的产品卖点何在。这点非常重要，不少企业老板总是抱着产品特点宣传再宣传，显然是不对的。产品具体的诉求和定位等是不能有偏差的，卖产品关键是要卖不同，而不是自认为比别人好就一定能卖得好，尤其是切忌不要把卖点和特点搞混淆了，这是两码事;

　　第二，你是否有有价值的市场解决方案，也就是相关的产品盈利模式以及其实操性。在市场上，只有适合自己的才是最好的，千万不要迷信或跟风追随别人创造的所谓的市场奇迹，要知道那并不一定适合你。你应该明白，一个产品要想规避残酷厮杀的红海，整合资源是基础，如何激活市场才是根本;

　　第三，无论是平台摸式，还是招商策略，大家的手法都差不多，这时候，你如果没有个性化的利益点出现，也就很难真正吸引别人的注意，最后面临的也就是产品的夭折了。

　　互联网时代，市场已不再是企业将产品交付给消费者的场所，而是双方互动的价值创造之地。因此，中小企业关注的重点必须从内部流程质量和效率转向与消费者互动的质量上。目前从总体上来看，市场营销的理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受，传统的销售理念正在被新的营销理念如体验、内容、交互、场景、感知所代替，一些中小企业已经学会采用先进的营销方式比如内容营销来武装自己。

　　内容营销的前提，要么是迎合消费者的求知欲望，要么吸引消费者产生情感共鸣，要么让消费者感到有趣。但是，许多中小企业这方面的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面，不明白现在已是需求决定生产的时代，他们往往把市场营销简单等同为一般推销，这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。

　　经常会有企业老板问我，我的产品品质很好，甚至比市场上热销的产品都要好很多，为什么就是卖得不好呢?

　　这其实是很多老板都面临的问题，有的人则会认为，自己的实力不行，没钱猛砸广告，当然卖得不好了，其实这是非常错误的观点。不同的企业情况，当然有不同的营销方式，产品卖不出去，归根结底还是老板的营销没做好。

　　许多产品卖的不好的企业大多是经过几年的潜心研究生产出来产品后，就急急忙忙推出市场，自认为产品的优点很多，自然会卖得很多。殊不知，在市场上唯独不缺产品的情况下，此种做法无疑是死路一条。

　　这几年，有许多企业也开始做营销，但基本是失败的，因为他们不懂得营销的本质是形式的创新和内涵的差异化，他们跟风别人亦步亦趋或者凭自身老经验老阅历办事，形式上是有了，也许觉得挺热闹还挺满意，却打动不了求新求异的消费者，说白了，你自身的利益点对消费者没有杀伤力，当然也就很难刺激消费，因此围绕它所做的一切工作也都成为了自娱自乐的东西。

　　企业要想成功，就必须成功抓住需求，不妨走以下3大步策略：

　　1、概念造势：借助生动故事，提炼个性卖点，引爆消费需求新概念;

　　2、心理造势：提升利益主张，让消费者对品类产生强烈的期待心理;

　　3、需求造势：增量服务内涵，打造“情感+互动+体验+功能”差异化诉求，开拓出庞大的潜在市场需求。

　　这个营销模式的提出，引起了国内众多企业的关注，也为许多中小企业长期苦恼的营销症结找到了突破口。

　　当今，“互联网+”是个伟大变革，正在以创新、开放和融合的姿态，展现当今是一个生活大于生意的时代、一个有温度有情感的时代、也是一个趋势干掉规模的时代。作为中小企业，应该如何创新基因?如何优化生存?只有去开发具有更多话题性和影响力的内容产品，去建立商业生态系统，去整合全球资源增强自身造血功能，把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体，才能最终实现企业打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。

　　为此，用户主导企业经营已势在必行。供不应求时期，企业以产品为王;供过于求时期，企业以渠道为王;产能过剩较大时期，企业以用户为王，用户为王是企业经营最重大的转变。

　　经营企业要以用户为中心，互联网是实现用户为中心的最好路径，在互联网上企业与用户的距离最近，时间最短，任何时间与地点都能与用户沟通信息，以最快的速度满足用户的需求。以用户为中心就要求企业一切以用户需求出发，而不是从企业自身需求出发，要从“IT”变成“TI”，“I”就是“我”，“T”就是他，“IT”是先我后他，“TI”是先他后我，互联网解决从“IT”向 “TI”的转变。

　　企业经营产品与经营用户孰先孰后，在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前，首先要将用户经营好，全心全意为用户创造价值。

　　经营用户要着重把握五大环节：

　　用户定位。定位用户是企业经营的首要问题，应在细分市场中明确定位好企业的用户。

　　建立用户群。按照用户定位建立企 业的用户群，构建用户群的最好办法是大力发展用户社群，对用户要进行分类，重点服务好“黄金用户”。

　　与用户互动。企业通过与用户互动，发现需求的 “痛点”所在，特别要强化用户体验，培养用户的口碑和粘性，做到无互动不商务，无体验不商务。

　　用户创造价值。用户要参与产品的价值创造，企业通过迭代方式，使用户参与产品研发设计和生产经营，以适应产品定制化和服务个性化的用户需求。

　　员工自主经营。为用户创造价值的主体是员工，企业要变革经营组织，建立员工自主经营体，直接经营用户，为用户创造价值。

　　记得《诗经·小雅·鹤鸣》说“它山之石，可以为错……它山之石，可以攻玉。”强调借助外力来提高自己的见识，改正自己的缺点错误，帮助自己的发展。

　　牛顿也曾说，他取得成功是因为他站在了巨人的肩膀上。在笔者看来，这就是牛顿所阐述的“巨人的肩膀”。中小企业能否完成自己发展中的一次撑杆跳，或许能在这些知名企业上找到一个闪光的支撑点，从而建立、完善一套适合本企业的经营管理系统，让自己走更远的路，爬更高的山。