白酒企业生存有四个“临界点”，如何突破?

　　临界点是量变到质变的分界点，是改变命运的分水岭，是做事的最低目标点。突破临界点会形成雪崩效应，完成从量变到质变的转换，做企业、做市场必须深谙此道。

　　企业与市场有两个临界点，一个是生存的临界点，一个是突破的临界点，如何突破一个又一个临界点才能迈过一个又一个门槛。

　　中国白酒1.8万家，上规模的酒厂1500家，其中5000万以上的296家，1亿朝上规模的130多家，年营业额在千万的不足千家，还有更多家小型酒业在市场上苟延残喘，甚至连生存临点都没有达到，更别谈如何快速发展。

　　一、中小型企业的发展史，就是在不断突破一个接一个临界点

　　在研究中小型白酒企业发现，白酒企业生存阶段有四个临界点，也就有四个门槛要迈过，那就是13510，即1000万、3000万、5000万、10个1000万，把握住这4个阶段的发展规律，才能高效助推企业快速发展。

　　对于中小型企业来说，如果企业年销售额徘徊在1000万元以内，资金流显得非常紧张，企业生存处在一种艰难状态，许多企业在这个阶段往往方向、思想、策略等都比较混乱，不知道前方路究竟如何迈进，焦灼在挣扎在生存的边缘。

　　当企业突破3000万元，企业就象过了磨合期的新车开起来可以放开胆子，可以打一些有目标、有规模的进攻战。

　　当规模达到5000万时，对于众多尚未达到或已经突破的中小型白酒企业来说，无疑是一个最难过的数字门槛。3000万元与5000万之间只有2000元万的空间，然而苦苦的努力，老是很难迈过这条线。一旦迈过了5000万，司机(企业领导)和车辆(营销)好象上了一级公路，减少了担扰，注意力只需紧盯前方，把好方向盘匀速前进就行了。根据本人多年的白酒营销实践和调查总结，当白酒企业能够突破了5000万门槛，稍微作些惯性努力就能实现1个亿左右的规模。至于如何超越1亿，那必须又要做出一定的战略调整，不是本文阐述的重点。如：宣酒、云门春、趵突泉、琅琊台、花冠、百脉泉、十里香等企业都是在基地市场进行突破5000万后，才走上正轨，轻松突破上亿、数亿的。

　　二、打造规模性成长的主导产品，才真正有机会突破临界点

　　对中小型企业来说，能够快速上量的主导产品，比什么都重要，这是决定中小型白酒生存发展的关键性的命门。对于中小型企业来说，企业的综合竞争实力一定很弱，根本无法与一线名酒、二线名酒、区域强势品牌相提并论。

　　对于中小型企业来说，必须根据市场的竞争激烈程度，市场呈现的机会点，消费者教育成本，企业的竞争优劣势等方面来确定企业究竟用什么样主导产品组合来进攻市场。

　　对于一些低端酒规模和销量很大，组织队伍相对健全，品牌影响力在当地不错，但产品老化、市场在衰退中小型企业，一定要考虑如何激活老产品，或者通过换代的方式，来维持或提升原来规模和销量，因为这些确保企业生存的根本，绝对不能放弃，一旦放弃这块就等于主动放弃自己的现有的生存优势。

　　同时，由于企业因为拥有一定的市场基础，品牌力，口碑力、地缘优势、资本实力等，这个时候企业可以考虑向上延伸产品，打造一个系列的中高端产品，进行重点打造。若企业实力很强，企业资源丰富、企业领导魄力很大，这个时候可以采取华丽转身，采取压倒式进军中高端市场，与竞争者展开直接竞争，产品力、渠道力、推广力、直销力等方面进行重磅投入，驱赶对手;若企业还不具体这样的能力，企业则可以考虑采取渗透式操作，如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重点不做面，选择性教育消费者，采取以点带面形式进攻。

　　对于一些企业频临灭亡，既没有奉献销量与规模的产品，也没有一个像样的市场，更没有什么品牌力的中小型酒厂，客户信心极度不足，这个时候，你能做就是打造一个能够快速上量，快速占有市场，快速形成渠道深度合作关系的产品系列。这个系列的产品一般应该聚焦到中低端产品上面，绝对不要考虑开发中高端产品，因为做好中高端酒必须满足品牌、资源(资本与社会关系)、品质三大基本条件，此时还根本不具备资格参与这个价格带的竞争，即使做了也是必死无疑。经常看到一些名不见经传的地方小企业将产品定位在中高端价位作为自己的核心价格带，绝对走入了一个相对于他们来说价格陷阱之中，产品总卖不起来，企业不断投入资源，再不断开发新产品，陷入在一种恶性循环的状态中。

　　从整个渠道价值链构成来看，中低端酒在消费者这一环节可以用很低的成本激活，并带来较高的回报，因为区域白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经有多年沉淀，很容易被重新唤醒，教育成本比较低。只有企业通过加人、加产品理顺渠道，恢复商业信心，市场增量半年之内应该会有显著增长，根据不同区域市场容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数不同，一个企业销售应能增长30%到100%不等。同时在此过程中企业内部组织重新焕发激情，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定基础。

　　所以，中小企业来说，在初始阶段打造能够快速上量中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序，绝对不可以随意跳过。

　　三、打造具备领导地位的市场，才是真正迈上突破临界点的大道

　　对于多苦苦挣扎在生存边缘的的中小型白酒企业来说，大都没有一个规模基地市场，虾米市场一大群，就是没有一个大个子。试想你拥有60个每年销量在50万元的市场(年总量3000万)和拥有一个销量突破5000万元的基地市场相比，哪一种情况资源更节省、企业更政治、更形象、更具有可以燎源之势呢?

　　如山东省济南的趵突泉白酒，在济南市场一直一枝独秀;青岛琅琊台白酒，在青岛五城区一直独占鳌头;菏泽花冠在菏泽可谓称王称霸，这些企业每年年销售额超越亿元甚至数亿。说道山东大家可能会说，山东是个很特殊的市场，多是地产品牌为王，外来品牌不是很强势。

　　那我们就说安徽，在安徽宣城有一个宣酒，依靠低端光瓶酒进行规模性增长，冲刺数千万后，然后华丽转身中高端，依靠最为霸气的营销推广手段，让自己成为一个中高端形象的代表，在宣城超越3个多亿的销售额，现在成为徽酒中最黑的一只黑马，销售额接近20个亿。

　　所以，对于中小型企业来说，选择某一突破5000万元以上的市场作为核心市场是突破5000万元的最佳选择。

　　至于如何突破5000万，关键是盘点自我资源，分析目标核心市场竞争环境，找出目标竞争对手导入期至目前的年销量，这样就有了可行性容量参照依据。成功的前提是：必须直取第一名。在选择核心市场的同时，要考察该核心市场是否有边际效应，也就是说取下核心市场后，可以带动周边的哪几个市场，能在边际市场上得到多少边际销售数额，进而完成开发一点、带动一片的红色区域布局。

　　四、称王称霸的必胜信心，是突破临界点不可缺失的关键要素。

　　一个市场的打造，一个企业的真正成长，必然要经历一场或者多场进攻性的战争。

　　想要改变市场格局或者局部市场格局，必然需要坚定的信心与相对充裕的资源，把所有资源聚焦到一个市场进行打击对手。拥有王者的霸气，成为第一的决心，是攻坚核心市场的根本出发点。如果没有这样的决心和霸气，就无须这样亦步亦趋地打造核心市场，更不要谈什么驱赶对手，赶紧到各个市场撒网捕鱼，继续过着你苟延残喘的日子，等待着灭亡吧。

　　说白了，当我们针对对手展开所谓的所谓阵地战，其实就是双方展开的一场战术之战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只有赔钱的结果。有了这样的进攻信念，就要把攻坚战术战当作战略重点来对待，产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、攻关力要作好有机的整合，在没有整合充分的前提下决不轻易开战，一旦开战，决不给对手喘息的机会。

　　要知道，无论是“斩首行动”或是“精确制导导弹”，所追求的都是一种势在必得的合理的霸气。作到了这些，有效突破5000万元不就变得“轻而易举”了吗?然后把握住各个临界点所需要实施的市场发展策略与组织、资源配称策略，高效调整、及时布局，走上快速发展的亿元征途上，还是很有机会的。