这10种类型的区域经理未来将被淘汰！

　　区域经理10项“淘汰法则”

　　1、总是“没办法”的区域经理容易被淘汰

　　当一款产品价格高卖不动的时候，区域经理可能会讲“没办法”；当一月促销力度小经销商不进货的时候，区域经理可能会讲“没办法”。对于营销人员来讲，“没办法”三个字越是基层管理人员和执行人员，讲这三个字的人越多。如果一个区域经理面对这样那样的市场问题总是“没办法”时，这样的区域经理必将很快被淘汰。

　　2、不能“跟我冲”的区域经理容易被淘汰

　　区域经理是“不脱产”的管理者和执行者，一个只想指挥别人干、或不能趴到一线现场去体验、指导别人干，直到自己最后不去干、也不会干、干也干不好的区域经理是注定被企业所淘汰的。

　　3、不能“跟党走”的区域经理容易被淘汰

　　区域经理要有效执行并落实企业的总体目标在本区域的细化和量化、要有效执行企业总体的营销思想和策略，要有效执行月度的工作计划和进度，要执行企业的工作流程和管理制度等等，而要做到有效执行就是要坚定不移的“跟党走”。

　　4、不能“哥俩好”(与经销商)的区域经理容易被淘汰

　　没有经销商的市场，往往是空白市场；没有好经销商的市场，往往是一个薄弱市场；没有更多的一流的经销商群体，也就不会有一个一流的区域市场。有了经销商队伍的强力支持，上司和公司会认为你有相当强的影响力；而一个不能得到经销商队伍认可的区域经理，企业是不可能让你把所有经销商都全部换掉的。

　　5、总是“排异”的区域经理容易被淘汰

　　总是排异的区域经理只是在忙于“结团”，而不懂什么叫“团结”，而离开了“团结”和“包容”的区域经理，既没有能力搭建出一个优秀的区域团队，也不能创造出一个优良的外部环境，最终是一事无成、还处处惹是生非，企业不得不干掉他。

　　6、“都是月亮惹的祸”的区域经理容易被淘汰

　　区域经理往往是干了几年业务后上升到区域经理层面的，由于“见过的猪和吃过的猪肉”都多了，所以当上级每提出一个质问的时候，区域经理往往能够不自主的对答如流的找到一个类似“都是月亮惹的祸”的答案。

　　7、不断让上司“有点烦”的区域经理容易被淘汰

　　一个不断给上司带来烦恼的区域经理，必然难以赢得上司的欢心和喜欢。这些烦心事，一般不是什么天塌下来的大事，甚至是一些无关轻重的小事。比如，上司通知你什么时间到什么地方，过了约定时间的15分钟你还没到。类似这样的事情虽小，但这样的等待会让上司“心烦”，既而认为你的时间意识不强、反应不迅速、不尊重上级、细节决定成败等。

　　8、乱搞“营销腐败”的区域经理容易被淘汰

　　由于区域经理承担着大部分经销商管理职能，拥有着对应的权限，这些为区域经理进行营销腐败提供了可能。而对经销商来讲，除了他通过市场操作赚取利润这一方式外，很多经销商非常喜欢钻公司的一些漏洞。因此，当企业发现搞营销腐败的区域经理时，上司是绝不会心慈手软的。

　　9、泄露“国家秘密”的区域经理容易被淘汰

　　区域经理层面已经可以接触到许多企业秘密了，而这些秘密在业界都是可以直接进行“秘钱交易”的。于是，我们可以发现，同一行业内的不同企业，往往可以很轻松的拿到对方的销售情况、产品价格、销售政策等信息，这些信息是从高级管理者嘴巴中出去的吗?不是，大量的信息是从区域经理层面出去的。

　　10、不能“年年进步”的区域经理容易被淘汰

　　对一个区域经理来讲，即使他完成了当年的销售任务，但是一个新的销售年度到来时，企业又有了新的发展目标，又有了新的营销战略和新的管理班子。当新的管理班子，对他的评估是这人没有太大进步，而且在新的一年同样不会有太大进步的时候，他们宁愿把这种机会让给一名新的区域经理。

　　1、在一个行业或一个区域内“扎根”

　　一个企业要想生存和发展，不能盲目的搞多元化，要先把主业做大；而要把主业做大，最有效的战略是先把主业在某一个区域内做强，成为区域的强势品牌。对于一名区域经理来讲，其生存和发展同样需要做到在一个行业或一个区域内“扎根”。

　　2、用“亮点”照亮区域

　　一个区域市场的成功，需要有亮点市场。通过亮点市场可以造势、借势和顺势，通过以点带面，迅速的启动整个区域。另外，区域经理可以将本区域的“亮点”总结成可复制的模式和操作办法，提供给公司更高的管理者，以带动公司其它区域的发展。

　　3、不做“软销量”，只做“硬销量”

　　所有的人都知道销量的大小之分，对销量往往只是一个“定量”，而不懂得也不会对销量进行“定性”。实践中，我们注意到不少优秀的区域经理非常注重“毛销量”(厂家出货量)与“净销量”(终端出货量)之分，在操作上也充分掌握了“软销量”(销量周转慢、毛净周期长)与“硬销量”(销量周转快、毛净周期短)之分。我们的总结是：净销量才是真销量，硬销量才是硬道理。

　　4、区域多边打造“共荣圈”

　　对一个区域经理来讲，如果经历了在区域内建设热点，通过热点把本区域建设成热区，通过热区带动自身周遍区域建设成公司的战略性区域时，他就是最成功的区域经理。因为战略性区域不仅可以给公司带来稳定的销量、巨额的利润、不可动摇的区域市场地位，更重要的是战略性区域的营销模式，可以给其它区域的发展提供借鉴和复制，推动企业从区域市场走向全国市场。

　　5、用“算盘”打动公司和客户

　　运作市场、实现目标，需要一个周密的计划去整合资源，去节约资源，把每一项资源的价值发挥到最大化。区域经理不懂得算帐，也就不懂得如何去把握投入与产出之间的关系，也就整合不了企业和经销商之间的资源，进而感觉到企业不支持市场，经销商不配合工作。

　　区域经理一方面要给公司算帐，让上司感到值得把资源向你的区域进行倾斜，相信把资源投在你的区域会比其它区域产出更多。一方面要给经销商算帐，计算经销商资源投入的产出状况，用利润和利益打动经销商、管理经销商。

　　6、会“哭”(申请)更要会“笑”(总结)

　　相当多的区域经理会“哭”，申请一个接一个的打，而且市场背景、申请目的、促销形式、促销力度、效果预估等项目都做得像模象样，“哭”地有理有据、绘声绘色。但是当申请批示，拿到了政策和支持后，政策执行的过程当中不见了信息反馈、不见了工作总结，“哭”了之后不会“笑”(总结)。一个区域经理只有不断地让上司对他“微笑”，才能做到在自己下次“哭”的时候，最先“有奶吃”。

　　7、让自己的人马成为“团队”

　　团队的“团”，其外形象一个圈，这个圈内圈住的是人才，这个圈代表着团队的目标、文化、纪律、制度、激励等。团队的“队”，区域经理作为区域团队的核心，必须提升自己的个人魅力，提升团队的凝聚力和向心力，让所有的队员听从自己的指挥，才能整个团队步调一致取得胜利。

　　8、“上下同欲”让上司和下级一起做事

　　在拓展训练中有一个“盲阵”项目，把一二十个人员分成5个小组，每个小组接到一项工作任务，教练讲好具体的活动规则后，所有的成员被蒙上了眼睛，接下来就会发生所有的人都在“盲目”、“瞎忙”、“迷茫”。

　　“盲阵”现象在区域工作中处处可见，“盲目”不是因为自己的眼睛被蒙上了而成为“盲阵”，而是因为团队整体的目标不清晰、不明确，不知道自己的目标如何为团队整体的目标而服务，以及没有准确、全面的信息收集与反馈，造成了小团队之间、小团队与大团队之间不能协同作战。

　　9、做经销商业务人员的“开门老师”

　　作为区域经销商队伍管理的第一责任人，区域经理需要成为经销商业务人员的“开门老师”，随到一个市场，随时对经销商的业务人员展开培训，而且要把营销的基本理论知识和当地市场的具体情况相结合，让他们听得懂、用得上、见效快，才能让他们心服口服地亲热地问候你“老师好”。当经销商业务人员的销售技能提高了，他们才能为你的业绩的提高做出更大的贡献。

　　10、接通“老总内线”

　　经理人搞死老板有“四大绝招”：第一招是把老板的眼睛“搞瞎”，让他看到的都是假象；第二招是把老板的耳朵“搞聋”，让他听到的都是假话;第三招是把老板的左膀右臂“砍掉”，让他不能直接插手、指挥下属并失去支撑;第四招是把老板捧地高高的。

　　老板要防止经理人的“四大绝招”，就往往在各部门培养甚至直接安插一些民间“大内密探”，我们把这类人称作“老总内线”。老总内线的主要职责是向老总提供各种各样的部门和基层信息，为老总从不同的角度反馈工作信息。老总通过一明一暗两大信息渠道来收集信息、分析工作、进行决策和计划。